| | |

Các đối tác





Thống kê

Số lượt truy cập: 1106089
Số người online: 2

Hỗ trợ trực tuyến

Tư vấn 1:

Tư vấn 2:

Chương trình đào tạo » Quản trị chuỗi cung ứng - SCM » BÀI VIẾT SCM

Chuỗi cung ứng tối ưu - Chi phí tối thiểu, hiệu quả tối đa
Với xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, việc một đôi giày mang thương hiệu Mỹ như Nike hay Adidas nhưng lại được sản xuất ở Việt Nam đã là chuyện quá đỗi bình thường. Tuy nhiên, chắc chắn cho đến nay nhiều người vẫn chưa biết rõ hành trình mà một đôi giày như thế đã trải qua để đến với người tiêu dùng. Hành trình đó là sự phối hợp của rất nhiều khâu, từ nhà cung cấp nguyên phụ liệu, các nhà máy gia công trên khắp thế giới, các đơn vị vận chuyển đến các trung tâm phân phối, các cửa hiệu bán sỉ, bán lẻ… Làm cách nào để sự phối hợp này được tiến hành suôn sẻ, vừa tiết kiệm chi phí tối đa vừa đem lại nhiều lợi ích nhất cho các bên liên quan?
 
Đó là vấn đề mà các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng (Supply Chain) – một trong những ngành nghề “nóng” nhất ở Việt Nam hiện nay – luôn trăn trở, đặc biệt trong bối cảnh kinh tế suy giảm như thời gian qua.

Quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics – Tưởng một mà hai

Cho đến nay, nhiều người vẫn nhầm tưởng quản lý chuỗi cung ứng và quản lý logistics là một nên   dùng hai thuật ngữ này thay thế cho nhau. Thật ra, quản lý logistic hay quản lý hậu cần chỉ liên quan đến công việc quản lý về mặt kho bãi, vận chuyển, giao nhận và phân phối hàng hóa. Còn quản lý chuỗi cung ứng là việc quản lý cả một hệ thống bao gồm phát triển sản phẩm, sản xuất, mua bán, tồn kho, phân phối và các hoạt động hậu cần. Nói cách khác, hậu cần chỉ là một thành tố của chuỗi cung ứng.

Chuỗi cung ứng tối ưu - Chi phí thấp, hiệu quả cao
Theo các chuyên gia trong ngành, chuỗi cung ứng tối ưu là chuỗi cung ứng vận hành nhịp nhàng, có khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng ở mức cao nhất với chi phí vận hành thấp nhất. Đồng thời, nó phải có hệ thống thông tin được tổ chức khoa học và cập nhật thường xuyên để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau nhằm phản ứng nhanh nhạy với những biến động thường xuyên và liên tục của môi trường kinh doanh. Một chuỗi cung ứng tối ưu sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nhiều khách hàng, gia tăng thị phần, tiết kiệm chi phí, từ đó gia tăng doanh thu và lợi nhuận. Chính nhờ quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả mà Wal-Mart mới có thể trở thành công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực bán lẻ.

Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng – Họ là ai?
Các chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng luôn là một trong những người bận rộn nhất trong doanh nghiệp. Công việc của họ đôi lúc có thể bắt đầu từ tờ mờ sáng và chỉ kết thúc khi màn đêm đã buông xuống. Hết dự báo và lập kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, mua hàng, vận tải, phân phối; lựa chọn, làm việc, thương thuyết với các nhà cung cấp; điều phối hoạt động của từng bộ phận và truyền thông trong hệ thống, họ lại quay sang theo dõi, cải tiến hệ thống thông tin (báo cáo, kế hoạch…) và quản lý rủi ro. Đặc biệt, nếu có sự cố phát sinh (chẳng hạn đoàn xe vận tải không thể đến đúng hẹn do thiên tai) thì chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng phải có mặt để giải quyết ngay dù lúc đó có là nửa đêm hay ngày nghỉ cuối tuần.
Chính vì phải gách vác nhiều trọng trách như vậy nên chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần nắm rất vững kiến thức về quản lý chuỗi cung ứng như các hệ thống MRP, MRPII, JIT …, tầm quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận trong chuỗi, phương pháp điều phối hoạt động, quản lý sự thay đổi, quản lý rủi ro … Ngoài ra, họ còn cần có kỹ năng quản lý công việc tốt, ra quyết định, thu thập phân tích thông tin, đàm phán, ý thức trách nhiệm cao, khả năng làm việc theo nhóm và theo hệ thống để đạt được mục tiêu chung.

Quản lý chi phí trong chuỗi cung ứng– Không phải chỉ “cắt” là được!
Khi nền kinh tế suy giảm, khả năng điều chỉnh và thay đổi qui mô của các hoạt động trong chuỗi cung ứng cũng như việc tiết kiệm chi phí rất quan trọng. Quản lý và tiết kiệm chi phí hiệu quả sẽ góp phần làm giảm giá thành sản phẩm, từ đó làm tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp. Trách nhiệm của chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cũng vì thế mà trở nên nặng nề hơn.
Tuy nhiên, khi cắt giảm chi phí, chúng ta cần phân biệt giữa “cắt” (cutting) và “giảm” (reducing). Hiện nay, nhiều nhà quản lý xem cắt và giảm chi phí là một. Đây là một sai lầm lớn vì nếu cứ “cắt” một cách vô tội vạ, đánh đồng tất cả các chi phí theo kiểu “cá mè một lứa” thì sẽ dẫn tới sự đình trệ hoạt động và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Tuy chi phí là yếu tố tối quan trọng trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả nhưng mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng về thời gian, số lượng và chất lượng vẫn là yếu tố quan trọng nhất. Home Depot, nhà bán lẻ hàng trang trí nội thất hàng đầu của Mỹ, đã từng chủ trương cắt giảm chi phí bằng cách sa thải những kỹ sư nhiều kinh nghiệm để thay bằng những người làm việc bán thời gian hoặc ít kinh nghiệm. Tuy nhiên, chỉ sau một thời gian ngắn, do khách hàng phản ứng về chất lượng phục vụ càng lúc càng đi xuống, Home Depot đã buộc phải điều chỉnh lại chính sách của mình.
Chính vì thế, muốn quản lý chi phí trong chuỗi cung ứng hiệu quả, đầu tiên chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cần xác định rõ đâu là chi phí nên tiếp tục duy trì, đâu là chi phí cần giảm và đâu là chi phí phải cắt. Kế tiếp, họ cần thực hiện các biện pháp mạnh mẽ và cương quyết nhằm cắt (hoặc giảm) những chi phí cần thiết thông qua việc cải tiến qui trình để giảm thiểu những khâu thừa và điều phối hoạt động của chuỗi cung ứng hợp lý hơn. Chẳng hạn, họ có thể áp dụng chính sách tồn kho an toàn (safety stock) để duy trì tồn kho ở mức hợp lý mà không phải hy sinh chất lượng dịch vụ. Bên cạnh đó, chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng cũng cần tăng cường khả năng lập kế hoạch và dự báo để phản ứng kịp thời với các biến động cũng như nâng cao chất lượng hệ thống thông tin của chuỗi để giúp các bộ phận phối hợp ăn ý với nhau hơn.

Chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng - Học để vươn đến đỉnh cao sự nghiệp
Quản lý chuỗi cung ứng là một ngành nghề đầy biến động. Vì thế, muốn đạt đến và trụ vững ở đỉnh cao của nghề quản lý chuỗi cung ứng, bạn cần thường xuyên cập nhật kiến thức qua các khóa đào tạo tổng quát về Quản lý Chuỗi cung ứng, các khóa học chuyên sâu về từng bộ phận của chuỗi như Quản lý mua hàng, Quản lý và kiểm soát tồn kho, Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp…cũng như các khóa học năng cao kỹ năng như kỹ năng truyền thông, thuơng thuyết, làm việc nhóm …
Khi đã vững kiến thức nền tảng, họ có thể học tiếp các chương trình nâng cao như Thạc sĩ về Quản lý Công nghiệp hay Quản lý Chuỗi cung ứng. Đương nhiên, nếu muốn cập nhật kiến thức liên tục như thế, bạn sẽ phải bỏ ra một khoản chi phí đáng kể. Tuy nhiên, những gì bạn nhận được từ nghề này cũng rất xứng đáng. Mức lương hàng tháng của bạn sẽ dao động từ 500 - 4000 USD. Con đường thăng tiến của bạn cũng sẽ rất sáng sủa. Bằng chứng là nhiều CEO của các công ty lớn hiện nay có xuất thân từ ngành quản lý chuỗi cung ứng!
Cách đây hơn 2000 năm, Alexander Đại đế - một trong những nhà chiến lược quân sự vĩ đại nhất trong lịch sử nhân loại - đã từng tuyên bố “Người làm hậu cần cần biết rằng nếu chiến dịch của tôi thất bại, họ sẽ là người đầu tiên bị xét xử”. Điều này đã cho thấy tầm quan trọng của hậu cần (tiền thân của chuỗi cung ứng) đối với việc gầy dựng cơ nghiệp của các danh tướng ngày xưa. Hiện nay, các doanh nhân không phải đụng đến binh đao như Alexander Đại đế. Tuy nhiên, không phải vì thế mà cuộc chiến của họ trên thương trường kém khốc liệt hơn. Chỉ cần quản lý chuỗi cung ứng kém hiệu quả, khiến giá thành sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh một chút là đủ để doanh nghiệp lao đao, đặc biệt khi kinh tế suy giảm. Chính vì thế, họ luôn cần những chuyên viên quản lý chuỗi cung ứng tài năng.

Nguồn tin từ: vietnamworks
http://advice.vietnamworks.com/vi/career/tin-noi-bat/chuoi-cung-ung-toi-uu-chi-phi-toi-thieu-hieu-qua-toi-da.html
Chuỗi cung ứng: Vũ khí chiến lược của Apple


ICTnews - Apple thường chi mạnh tay trong mọi khâu thuộc quá trình sản xuất sản phẩm, đem lại lợi thế kinh doanh không nhỏ.

Câu chuyện đốm sáng xanh

Khoảng 5 năm trước, Jony Ive – hiện là Phó Chủ tịch cấp cao (SVP) mảng Thiết kế kiểu dáng công nghiệp của Apple muốn MacBook có tính năng mới: chấm sáng nhỏ màu xanh ngay trên màn hình, tỏa sáng xuyên qua lớp vỏ nhôm để báo hiệu máy ảnh đang hoạt động. Vấn đề là gì? Đơn giản ánh sáng không thể chiếu qua kim loại. Theo nguồn tin thân cận với vấn đề, Ive đã liên lạc với nhóm các nhà sản xuất và chuyên gia kim loại để tìm ra phương pháp biến điều không thể thành có thể. Đội này khám phá ra cách thức dùng laser tùy chỉnh chọc một lỗ trên vỏ nhôm, nhỏ gần như vô hình trước mắt người nhưng đủ lớn để ánh sáng lọt qua.

Áp dụng giải pháp này với lượng lớn sản phẩm lại là vấn đề hoàn toàn khác. Apple cần nhiều, rất nhiều máy laser. Các chuyên gia tìm được công ty Mỹ chuyên sản xuất thiết bị laser cho các nhà sản xuất microchip có thể làm được điều này. Mỗi cỗ máy như vậy có giá khoảng 250.000 USD. Apple thuyết phục người bán kí hợp đồng độc quyền và mua hàng trăm máy để tạo ra những lỗ nhỏ cho ánh sáng xanh đang hiện diện trên MacBook Airs, bàn rê cảm ứng đa điểm Trackpad, bàn phím không dây hiện nay.

Hầu như mọi khách hàng của Apple đều không bận tâm tới một giây về thứ ánh sáng xanh, nhưng chi tiết sáng tạo này mang lại lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho Apple. Đó chính là thế giới của sản xuất, cung ứng, logistics mà tân Tổng giám đốc Apple – Tim Cook dày công tính toán. Theo ý kiến từ nhiều cựu nhân viên, quan chức tại nhà cung cấp, chuyên gia quản lí thân cận với hoạt động vận hành, Apple đã tạo ra hệ sinh thái khép kín nơi công ty kiểm soát gần như mọi mảnh của chuỗi cung ứng, từ thiết kế cho tới cửa hàng bán lẻ. Do số lượng hàng hóa lớn và sản xuất gần như liên tục, Apple nhận được nhiều khoản chiết khấu từ nhiều khâu, sản xuất và vận tải hàng không. Mike Fawkers, cựu Chủ tịch chuỗi cung ứng tại HP và hiện là chuyên gia đầu tư tại Công ty vốn VantagePoint Capital Partners đánh giá: “Vận hành chuyên nghiệp là tài sản lớn của Apple, tương đương đổi mới sản phẩm hay tiếp thị”.
 

Bí quyết quản lí chuỗi cung ứng là tài liệu tối mật của Apple. Ảnh: Internet

Chi “bạo tay” cho chuỗi cung ứng

Chính khâu này giúp Apple xử lí được lượng hàng lớn mỗi khi tung ra mà không cần lo lắng về lượng hàng tồn kho giá trị lớn; cho phép một công ty thường xuyên bị chỉ trích vì bán sản phẩm giá cao hơn mọi đối thủ vẫn có thể kiếm được 25% lợi nhuận trên mỗi iPad (theo ước tính của chuyên gia phân tích Gene Munster từ hãng nghiên cứu Piper Jaffray). Nếu những tin đồn mới nhất là sự thực, hệ thống vận hành của Apple dường như là yếu tố quan trọng giúp công ty đủ tự tin gia nhập thị trường tivi năm 2013 bằng mẫu tivi tích hợp phần mềm sẵn có của Apple như iTunes. Theo Munster, sự hoài nghi về khả năng cạnh tranh của Apple trong thị trường đặc biệt nhạy cảm về giá, nơi lợi nhuận thường chỉ gói gọn trong 1 chữ số là “chính xác những gì mọi người nói khi Apple đặt chân vào mảng điện thoại di động.”

Apple bắt đầu đổi mới mọi chi tiết trong chuỗi cung ứng ngay sau khi Steve Jobs quay lại công ty năm 1997. Vào thời đó, mọi nhà sản xuất máy tính đều vận chuyển sản phẩm bằng đường biển, rẻ hơn nhiều so với hàng không. Theo John Martin, chuyên gia logistics từng làm việc với Jobs khi sắp xếp các chuyến bay, để đảm bảo những chiếc iMac xanh được xuất hiện rộng rãi đúng dịp Giáng sinh sang năm, Jobs đã chi 50 triệu USD để mua mọi chỗ chứa hàng hóa bằng đường hàng không. Động thái này khiến các đối thủ khác như Compaq điêu đứng khi chậm chân trong đăng kí vận tải bay. Tương tự, khi iPod trình làng năm 2001, Apple nhận ra vận chuyển nhiều máy nghe nhạc gọn nhẹ trên máy bay có thể tiết kiệm hơn hơn khi gửi trực tiếp từ nhà máy sản xuất tại Trung Quốc tới tận cửa nhà khách hàng. Việc mọi người đặt mua và nhận hàng chỉ sau vài ngày, hay có thể theo dõi sát sao hành trình sản phẩm thông qua trang web của Apple thực sự là khoảnh khắc “chết tiệt” cho nhiều đối thủ khác.

Tâm lý chi tiền bạo tay bất cứ lúc nào cần thiết, và gặt hái lợi nhuận từ tổng lượng sản phẩm lớn hơn trong dài hạn đã được “thể chế hóa” trong suốt chuỗi cung ứng của Apple, ngay từ khâu thiết kế. Ive và đội kĩ thuật có lúc sống hàng tháng trời trong khách sạn chỉ để gần gũi hơn với các nhà cung cấp và sản xuất, tinh chỉnh quá trình công nghiệp chuyển hóa từ nguyên mẫu sang thiết bị sản xuất hàng loạt. Với các thiết kế mới như vỏ nhôm nguyên khối của MacBook, nhà thiết kế của Apple phải hợp tác với nhà cung cấp tạo ra thiết bị mới hoàn toàn. Quyết định tập trung vào ít dòng sản phẩm và tùy biến ít thay đổi là lợi thế rất lớn. Theo Matthew Davis, chuyên gia chuỗi cung ứng tại Hãng nghiên cứu Gartner – người xếp Apple là chuỗi cung ứng tốt nhất thế giới trong 4 năm qua, “Apple sở hữu chiến lược rất thống nhất, và mọi phần trong kinh doanh đều xoay quanh chiến lược này.”

Thời điểm đi vào sản xuất, Apple mang theo vũ khí hơn 80 tỉ USD tiền mặt và đầu tư: năm tới, Apple dự định tăng gấp đôi chi phí vốn cho chuỗi cung ứng lên 7,1 tỉ USD, trong đó xác nhận dành 2,4 tỉ USD để trả trước cho các nhà cung cấp chính. Chiến thuật đảm bảo sự sẵn sàng và giá thấp cho Apple, và nhằm hạn chế khả năng của mọi đối thủ khác. Một quan chức của HTC cho biết, trước khi iPhone 4 được tung ra hồi tháng 6/2010, HTC không thể mua được số lượng màn hình như mong muốn bởi các nhà sản xuất còn đang bận rộn hoàn thành đơn hàng của Apple. Để tạo ra iPad 2, Apple cũng mua nhiều máy khoan cao cấp để chế tạo vỏ bên trong thiết bị, buộc các hãng khác phải chờ đợi từ 6 tuần tới 6 tháng mới mua được máy móc.

Không phải ai cũng muốn trở thành nhà cung cấp cho Apple

Trở thành nhà cung cấp cho Apple vô cùng hấp dẫn bởi đơn hàng lớn, nhưng cũng đầy thử thách vì nhiều ràng buộc. Khi Apple yêu cầu báo giá cho các thành phần như màn hình cảm ứng, công ty yêu cầu bản tính toán chi tiết tại sao đạt mức giá này, bao gồm cả ước tính chi phí nguyên vật liệu và nhân công, và lợi nhuận dự định. Một giám đốc từng tư vấn cho Apple tiết lộ Apple đòi nhiều nhà cung cấp chính dự trữ hàng tồn kho trong 2 tuần cách nhà máy lắp ráp tại châu Á 1 dặm, và đôi lúc không trả tiền tới 90 ngày sau khi đã sử dụng. Không phải nhà cung cấp nào cũng thích Apple. Một lãnh đạo từng làm việc với các nhà sản xuất quan trọng cho biết chiến thuật mặc cả của Apple có xu hướng gây áp lực giảm giá, dẫn tới lợi nhuận thấp hơn. Sau nhiều tháng đàm phán, công ty từ chối khoản thanh toán 1 tỉ USD từ Apple, yêu cầu nhà cung ứng cam kết huy động mọi năng lực sản xuất dồn cho sản phẩm của Apple, và không muốn phụ thuộc quá nhiều vào Apple.

Apple đạt tới đỉnh cao khi lần lượt tiết lộ các sản phẩm nổi tiếng, một quá trình được dàn xếp chặt chẽ qua nhiều năm với Mac, iPod, iPhone, iPad. Nhiều tuần sau khi công bố sản phẩm, các nhà máy phải hoạt động quá công suất để tạo ra hàng trăm nghìn thiết bị. Để kiểm soát hiệu quả và đảm bảo bí mật trước khi ra mắt, Apple đặt màn hình điện tử trong nhiều hộp cho phép theo dõi các công ty Trung Quốc như một nỗ lực nhằm giảm thiểu tối đa tin tức rò rỉ. Theo lời nhà tư vấn từng làm việc với Apple, ít nhất một lần, công ty đã giao sản phẩm trong thùng cà chua để tránh bị phát hiện. Khi iPad 2 ra mắt, sản phẩm hoàn thiện đóng trong bao kín, và thường xuyên được kiểm tra tại mỗi điểm bàn giao – cảng, sân bay, kho xe tải, trung tâm phân phối để đảm bảo không sản phẩm nào thất thoát. Chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple chính là lợi thế vận hành cuối cùng. Một khi sản phẩm được bày bán, công ty có thể theo dõi nhu cầu của từng cửa hàng theo từng giờ, và điều chỉnh dự báo sản xuất hàng ngày.

Lợi nhuận khổng lồ của Apple – lợi nhuận gộp 40% quý vừa qua, so với 10-20% của các công ty khác – phần lớn dựa vào quá trình vận hành, chắc chắn sẽ được duy trì ưu tiên dưới thời Tim Cook. Vị tân Tổng giám đốc từng trao cho đồng nghiệp bản sao của cuốn sách Cạnh tranh với thời gian (Competing Against Time) có nội dung sử dụng chuỗi cung ứng như vũ khí chiến lược trong kinh doanh. Theo chuyên gia logistics Martin, Cook dùng khẩu hiệu đanh thép để nói về sự cần thiết của hiệu quả: “Không ai muốn mua sữa bị chua.”
 
Chuỗi cung ứng (Supply Chain) trong doanh nghiệp là một chu trình khép kín, phối hợp của nhiều khâu, từ các nhà cung cấp nguyên vật liệu, các nhà máy sản xuất, vận tải, trung tâm phân phối, cửa hàng bán sỉ, lẻ và cuối cùng là người tiêu dùng. Sở hữu chuỗi cung ứng nổi trội hơn hẳn so với đối thủ là yếu tố cơ bản để doanh nghiệp cạnh tranh thành công.

Du Lam
Theo BusinessWeek
Nội dung được đăng trên báo Bưu điện Việt Nam số 133 ra ngày 7/11/2011.
ICTnews

Chuỗi cung ứng năm 2016 sẽ ra sao?

Nếu bạn không quan tâm đến tương lai chuỗi cung ứng thế giới sẽ ra sao, bài viết này không phù hợp với bạn. Nếu bạn không thuộc mẫu người có thể hợp tác và cùng đạt lợi ích với đối tác (win-win), bạn cũng sẽ thấy những ý tưởng của bài viết là viễn vông

Nhưng nếu bạn cảm thấy mình phải có trách nhiệm với thế hệ mai sau, có thể đây là cơ hội để bạn thay đổi suy nghĩ của mình về định hướng phát triển của chuỗi cung ứng thế giới và Việt Nam trong tương lai.
 
« Chúng ta không thể giải quyết vấn đề bằng kiểu suy nghĩ khi ta tạo ra chúng!» Albert Einstein

Nhiều người đánh giá 2012 – một bộ phim viễn tưởng về ngày tận thế do hậu quả của biến đổi khí hậu, với kết luận là, loài người chỉ có thể còn tồn tại nếu hợp tác chặt chẽ cùng nhau, không phân biệt màu da, tôn giáo, quan điểm chính trị để hướng đến một mục tiêu chung vì thế hệ tương lai - chỉ là một bộ phim thương mại giải trí bình thường. Nhưng những người vừa thấm thía «mùa đông lạnh nhất trong lịch sử Châu Âu» hồi đầu tháng 1/2010 hay chứng kiến những cơn bão kinh hoàng liên tiếp quét vào Đông Nam Á và Trung Quốc trong năm 2009 sẽ có những trải nghiệm hoàn toàn khác về một kịch bản cho tương lai của thế giới. Với những thảm họa thiên nhiên xảy ra ngày càng nhiều và liên tục tại khắp nơi trên thế giới, vấn đề biến đổi khí hậu đang là thách thức lớn lao cho nhân loại. Quản trị chuỗi cung ứng tương lai, để ứng phó với bài toán toàn cầu nan giải trên, đòi hỏi phải có những phương cách giải quyết chưa có tiền lệ trong quá khứ.

Mới đây, Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu (Global Commerce Initiative) và công ty tư vấn hàng đầu về công nghệ và thuê ngoài Capgemini đã công bố báo cáo về chuỗi cung ứng thế giới năm 2016 (Future supply chain 2016 – website http://www.futuresupplychain.com), trong đó, đưa ra những sáng kiến mang tính định hướng cho chuỗi cung ứng toàn cầu trong tương lai. Việt Nam đang thích nghi nhanh chóng trong nền kinh tế toàn cầu. Những mối quan tâm của thế giới về biến đổi khí hậu, về cạn kiệt các nguồn tài nguyên, sẽ không nằm ngoài những vấn đề Việt Nam đang nỗ lực vượt qua. Bài viết này tổng hợp từ báo cáo trên một số xu hướng quan trọng trong chuỗi cung ứng tương lai của thế giới để các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam lưu tâm. Bài viết không nói về những vấn đề quản trị doanh nghiệp thường ngày, do vậy, chỉ phù hợp cho những người đang hướng tầm nhìn đến chuỗi cung ứng tương lai của thế giới.

Phát triển bền vững – thách thức từ tương lai

Khái niệm phát triển bền vững (Sustainable development) được nhắc đến rất nhiều trong thế kỷ 21. Người tiêu dùng phương Tây ngày càng ý thức hơn về vấn đề môi trường và hành động bằng cách chỉ sử dụng những sản phẩm có nguồn gốc thân thiện với môi trường. Người tiêu dùng từ các thị trường mới nổi như Brazil, Nga, Ấn Độ, Trung Quốc, Nam Phi,… cũng đang học hỏi xu hướng tiêu dùng phương Tây và sẽ trở thành những thị trường tiêu dùng chính trong tương lai. Xu hướng đô thị hóa (dự báo trên 50% dân số toàn cầu sẽ sống ở đô thị từ năm 2010) sẽ làm nhiều người cảm nhận áp lực từ cuộc sống ngột ngạt ở các đô thị lớn (ô nhiễm môi trường, ồn ào, tắc nghẽn giao thông, vệ sinh an toàn thực phẩm…) và đòi hỏi nâng cao chất lượng cuộc sống trở nên bức thiết. Nhu cầu tiêu dùng hàng hóa một cách bền vững là một nhu cầu đang ngày càng mạnh lên trên thế giới.

Các chuỗi cung ứng cũng phải theo dòng chủ lưu đó để đáp ứng mong đợi của người tiêu dùng với các tiêu chí: an toàn, tiết kiệm, ổn định và thân thiện với môi trường. Trong tương lai, các chuỗi cung ứng, ngoài việc đáp ứng các mục tiêu hiện tại như (1) hàng hóa luôn sẵn có (2) với chi phí thấp nhất và (3) đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp, lãnh đạo các chuỗi cung ứng sẽ phải mở rộng mối quan tâm đến các mục tiêu hướng đến phát triển bền vững: (4) giảm lượng khí thải CO2 (5) tiết kiệm năng lượng (6) dễ dàng truy cập nguồn gốc – xuất xứ hàng hóa và (7) giảm tắc nghẽn giao thông. Các thách thức của tương lai (từ số 4 đến số 8) có vẻ chưa được lưu tâm nhiều, nhưng dù sớm hay muộn điều đó cũng sẽ xảy ra. Ai có thể đứng ngoài trào lưu chung bảo vệ sự phát triển lâu dài của thế giới vì cố gắng bám lấy lợi ích cho riêng mình?

Là một nước xuất khẩu lớn về hàng hóa nông sản, các nhà sản xuất Việt Nam sẽ phải ý thức chuẩn bị để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng phương Tây. Chẳng hạn, mới đây, từ năm 2010, các nhà đánh bắt cá Việt Nam phải tuân thủ nguyên tắc IUU (hệ thống ngăn ngừa và loại trừ nạn đánh bắt cá bất hợp pháp) để có thể xuất khẩu sang Châu Âu. Trước đó, chúng ta đang quen dần với các tiêu chuẩn về ISO, HACCP hay Global GAP. Còn trong tương lai? Ắt là những đòi hỏi sẽ ngày càng nghiêm ngặt hơn. Biết trước điều đó, ít nhiều ta có thể chuẩn bị từ bây giờ. Tương tự, trên thị trường nội địa, người tiêu dùng Việt Nam ngày càng quan tâm sâu sắc hơn về vấn đề khí thải, tiết kiệm năng lượng, nguồn gốc hàng hóa và tắc nghẽn giao thông… như các công dân toàn cầu khác. Nhiều công trình mới xây dựng đều phải vượt qua các yêu cầu về tiết kiệm năng lượng và thân thiện với môi trường. Các phương tiện vận tải cũng đều nhấn mạnh đến khía cạnh tiết kiệm nhiên liệu hoặc chuyển sang dùng nhiên liệu ít gây ô nhiễm (như xe chạy bằng khí thiên nhiên). Nhiều thiết bị điện tử mới đều có xu hướng trang bị tính năng tiết kiệm năng lượng (ti vi, tủ lạnh, máy tính…). Thực phẩm không nguồn gốc, xuất xứ, có thành phần độc hại bị phát hiện ngày càng nhiều sẽ dần dần loại ra các nhà sản xuất gian dối, hệ thống pháp lý và thực thi sẽ mạnh lên và «làm sạch» sân chơi cho các nhà sản xuất chân chính.

Việt Nam đang trong quá trình đô thị hóa nhanh chóng, vấn đề tắc nghẽn giao thông sẽ được lưu tâm nhiều để đáp ứng tối đa nhu cầu di chuyển của xã hội: vùng đồng bằng sông Cửu Long rồi sẽ thông suốt bằng những cây cầu lớn thay thế cho những chuyến phà hay kẹt vào giờ cao điểm, quốc lộ 1B và 1C sẽ song hành với quốc lộ 1A đảm bảo lưu lượng giao thông trên cả nước, Hà Nội đã mở rộng gấp 3 lần sau khi sát nhập với Hà Tây, Tp.HCM sẽ tiếp tục mở rộng về phía Đông với nhiều hệ thống đường cao tốc, các chung cư cao tầng mọc lên ngày càng nhiều góp phần giúp người dân giảm di chuyển, các tuyến Metro đang trong quá trình nghiên cứu triển khai… Chủ trì cuộc họp Ban Chỉ đạo Chương trình mục tiêu quốc gia ứng phó với biến đổi khí hậu ngày 7/12/2009 vừa qua, nhằm đánh giá những kết quả đạt được sau một năm triển khai thực hiện, Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng đã chỉ đạo các Bộ, ngành địa phương cần đề cao tính chủ động trong công việc, đồng thời cần hết sức lưu ý tới công tác quy hoạch trong năm 2010 và những năm tới trên cơ sở kịch bản biến đổi khí hậu đã công bố (nếu mực nước biển dâng lên 1m, Việt Nam sẽ mất 38% lãnh thổ, nghiêm trọng hơn, là những vùng cung cấp sản lượng lúa lớn nhất nước, đe dọa an ninh lương thực). Các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam sẽ làm gì trước thách thức từ tương lai?

Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016

Từ sau hội nghị về biến đổi khí hậu ở Bali – Indonesia năm 2007, Ủy ban sáng kiến thương mại toàn cầu đã khởi xướng các nghiên cứu để ứng phó với những thách thức của tương lai. Lãnh đạo của 24 tập đoàn về bán lẻ và hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới (như P&G, Unilever, Nestle, Colgate-Palmolive, Philips, Metro, Wal-mart…) cùng công ty tư vấn Capgemini đã cùng tham gia vào dự án «Chuỗi cung ứng năm 2016» để thảo luận, chia sẻ thông tin và đề ra các giải pháp mang tính đột phá cho chuỗi cung ứng trong tương lai. Mô hình của chuỗi cung ứng tương lai được mô tả trong hình dưới.

Hình 1 : Mô hình chuỗi cung ứng năm 2016

Những đặc điểm chính của chuỗi cung ứng tương lai như sau :


· Thông tin về nhu cầu tiêu dùng sẽ được chia sẻ rộng rãi giữa các thành phần tham gia trong chuỗi cung ứng: người tiêu dùng (tín hiệu tiêu dùng phát đi từ nhà hoặc từ cửa hiệu bán lẻ), nhà phân phối, nhà sản xuất, nhà cung ứng dịch vụ logistics và nhà bán lẻ.
· Sau khi được sản xuất, hàng hóa sẽ được chuyển đến các nhà kho chung (nhiều nhà sản xuất cùng sử dụng chung một nhà kho).
· Các phương tiện vận chuyển chung sẽ chuyển hàng từ nhà kho chung nói trên đến các trung tâm phân phối chung cho cả một thành phố hoặc các vùng nông thôn.
· Các trung tâm phân phối chung, nằm ở ngoại ô của các thành phố, sẽ tập kết hàng và dùng phương thức lưu chuyển hàng liên tục (cross-docking) để tiết kiệm thời gian, trước khi chuyển hàng đến các điểm bán lẻ.
· Các vùng nông thôn cũng sẽ có các trung tâm phân phối với vai trò tương tự như các trung tâm phân phối ở thành phố.
· Các điểm phân phối sẽ được bố trí rất thuận tiện để đưa hàng đến người tiêu dùng nhanh nhất, chẳng hạn giao hàng đến tầng trệt của một chung cư cao tầng, giao về các cửa hàng bán lẻ nhỏ trong một khu dân cư…

Với mô hình trên, rõ ràng chuỗi cung ứng tương lai sẽ giúp chúng ta vượt qua được những thách thức từ môi trường thông qua mối quan hệ cộng tác chặt chẽ. Thông tin tiêu dùng được truyền đi liên tục trong chuỗi cung ứng giúp nhà sản xuất nắm bắt chính xác nhu cầu thị trường và không bị tồn kho. Các nhà kho thay vì phân tán rải rác (mỗi doanh nghiệp đang sở hữu nhà kho riêng, với quy mô dành cho riêng doanh nghiệp mình) được hợp nhất thành các nhà kho trung tâm, giảm được rất nhiều chi phí về đất đai, xây dựng, nâng cao hiệu quả kinh tế nhờ quy mô và nâng cao tính thân thiện với môi trường. Các phương tiện vận tải chung sẽ giảm lưu lượng lưu thông, tiết kiệm năng lượng, giảm kẹt xe và khí thải. Các trung tâm phân phối sẽ rất gần người tiêu dùng giúp giảm thời gian chờ trong chuỗi cung ứng. Theo tính toán của nhóm dự án, nếu mô hình hợp tác trên có thể thực hiện được, giả định chỉ sử dụng công nghệ kho bãi và vận chuyển hiện tại, chi phí vận chuyển trên mỗi Pallet có thể giảm 30%, thời gian lưu chuyển hàng hóa trong chuỗi cung ứng giảm 40%, đồng thời, giảm 25% lượng khí thải CO2 trên mỗi Pallet trong khi vẫn đảm bảo hàng hóa luôn sẵn sàng trên quầy kệ. Rõ ràng, chuỗi cung ứng tương lai được kỳ vọng đem lại lợi ích thiết thực cho xã hội, cho các ngành công nghiệp, cho từng doanh nghiệp, và cho mọi người tiêu dùng. Mối quan tâm giờ đây là làm sao để triển khai được mô hình chuỗi cung ứng này một cách rộng rãi trên phạm vi toàn cầu ?

Giải pháp cho một số ngành hàng tiêu dùng

Dự án đã đề xuất ra một số giải pháp quản trị chuỗi cung ứng cho từng ngành hàng cụ thể. Xin ưu tiên chọn những ngành hàng gần gũi với Việt Nam để chia sẻ cùng độc giả.

 Ngành hàng nước giải khát.

Ngành nước giải khát có đặc điểm chi phí tồn kho cao và chi phí vận chuyển lớn (hàng nặng). Ngoài ra, khả năng dự báo còn nhiều hạn chế do thông tin không được chia sẻ thường xuyên trong chuỗi cung ứng (giữa người bán lẻ và nhà phân phối, giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp nguyên vật liệu). Giải pháp đề nghị bao gồm :
· Sử dụng một nhà kho chung, được quản lý bởi một nhà cung cấp dịch vụ Logistics độc lập. Hãy nghĩ đến kịch bản Pepsi, Coca-cola và Tân Hiệp Phát cùng để cho một công ty dịch vụ Logitics như ICD Sóng Thần hay Mearsk quản lý, lưu trữ hàng trong một kho lớn chung.
· Sử dụng xe chuyên dụng (kích thước lớn) để cùng chứa các sản phẩm nước giải khát, như thế sẽ tiết kiệm được số lượng xe cần thiết và các bên đều có lợi.
· Giảm các trung tâm phân phối nhỏ và phân tán, tập trung vào các trung tâm phân phối hiện đại và chuyên nghiệp, thân thiện với môi trường (green warehouse).
· Cập nhật và đồng bộ dữ liệu trong toàn chuỗi cung ứng. Mỗi hành vi mua sẽ được gửi tín hiệu đến cho trung tâm thông tin để quay ngược dần dần về trung tâm phân phối, nhà máy và nhà cung cấp nguyên vật liệu. Điều này hoàn toàn có thể thực hiện nhờ công nghệ truyền dẫn đang ngày càng rẻ và thiết bị đầu cuối cũng ngày càng phổ thông (như điện thoại di động).     

Ngành hàng rau quả.

Hàng rau quả có đặc điểm chu kỳ ngắn (từ lúc thu hoạch đến lúc tiêu thụ), phải đảm bảo được chất lượng và tươi ngon, phải di chuyển xa từ nơi thu hoạch đến người tiêu dùng và phải cung ứng cho địa phương và cả toàn cầu. Giải pháp đề nghị bao gồm :
· Sử dụng các túi đựng được tiêu chuẩn hóa, dễ mang vác, chuyên chở.
· Rau quả sau khi thu hoạch được chuyển về kho trung tâm chung với đầy đủ công nghệ lưu trữ lạnh (như mô hình kho nông sản của Metro ở Lâm Đồng) và tiết kiệm điện năng (dùng điện năng từ gió và năng lượng mặt trời).
· Thiết lập các dịch vụ sơ chế hoặc chế biến sẵn ngay tại các kho trung tâm giúp đảm bảo chất lượng và độ tươi ngon và dễ vận chuyển.
· Sử dụng phương tiện chuyên chở tiết kiệm như xe tải có hệ thống làm lạnh chạy bằng năng lượng mặt trời.

Hành động vì thế hệ mai sau

Lộ trình đi đến chuỗi cung ứng tương lai sẽ đòi hỏi sự kết hợp của các tập đoàn, các công ty lớn, và các đối tác trong chuỗi cung ứng. Từ «hợp tác» được nhấn mạnh rất nhiều lần, bởi lẽ mỗi doanh nghiệp có thể đóng góp một số giải pháp sáng tạo nhưng chỉ dựa trên hoàn cảnh cụ thể của mình và chưa đủ để tạo ra một giải pháp sáng tạo phù hợp với mục tiêu chung. Cần có những công ty đầu ngành đứng ra khởi xướng để thúc đẩy chuyện hợp tác trong các chương trình hành động sau:

· Chia sẻ thông tin – thúc đẩy việc chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng của các ngành hàng. Tận dụng xu thế phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin trong việc chia sẻ thông tin (RFID, đường truyền không dây tốc độ cao, các trung tâm thông tin...)
· Sử dụng các nhà kho chung cho một hoặc nhiều ngành hàng (tùy theo quy mô). Nhà kho sẽ do một doanh nghiệp 3PL chuyên nghiệp điều hành để nhà sản xuất chỉ cần tập trung vào năng lực lõi là sản xuất và tiếp thị.
· Thiết lập các trung tâm phân phối ở các đô thị lớn và mạng lưới phân phối đến tận nhà hoặc các điểm bán lẻ. Chính quyền địa phương nên tham gia vào công tác hoạch định mạng lưới phân phối này và có chính sách ưu tiên hỗ trợ. Mô hình này cũng giúp giảm bớt bài toán kẹt xe ở các đô thị hiện nay.

Kịch bản về chuỗi cung ứng năm 2016 có thể chưa trở thành hiện thực trong năm 2016, hoặc có thể chưa được triển khai áp dụng trên phạm vi toàn cầu ngay lập tức, nhưng nó phản ánh một xu thế cốt lõi và tất yếu: con người phải hợp tác với nhau nhiều hơn, tin cậy nhau để xây dựng một thế giới bền vững. Nếu không, thế hệ mai sau sẽ không còn được chứng kiến những điều tốt đẹp như chúng ta đang được thụ hưởng ngày nay. Người lãnh đạo là người được kỳ vọng thấy trước tương lai và dẫn dắt những người xung quanh đi đến tương lai đó. Hy vọng, thông điệp từ báo cáo trên sẽ làm các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam lưu tâm.
 
Khiêm Trần
Tài liệu tham khảo:
2016 Future supply chain – tài liệu của GCI (Global commerce initiative – www.gci-net.org) hợp tác với công ty tư vấn Capgemini (www.capgemini.com)

Theo website www.supplychaininsight.vn
7 cách cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng Độ lớn và sự đa dạng của các hoạt động chuỗi cung ứng nghĩa là mỗi cá nhân hoạt động kinh doanh để kiếm lợi nhuận cần phải hiểu “chi phí phục vụ” đối với những loại khách hàng khác nhau,
những loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau mà công ty đang cung cấp cho họ. Nếu thất bại trong việc xác định nhu cầu khách hàng một cách đúng đắn, doanh nghiệp bạn sẽ đưa ra những dịch vụ với mức giá sai. Nguy hiểm là khi khách hàng của bạn sẽ bỏ đi hoặc bạn sẽ bị phá sản – hoặc, cả hai.
 

Doanh nghiệp bạn không cần thiết phải là một tập đoàn khổng lồ để tiết kiệm những khoảng chi phí  chuỗi cung ứng lớn. Chúng tôi giới thiệu 7 lĩnh vực dưới đây đưa ra những cơ hội cắt giảm chi phí quan trọng cho ở mọi cỡ doanh nghiệp và mọi ngành công nghiệp.
     Lợi nhuận của công ty bạn có thể tăng chóng mặt nếu bạn có thể đạt được đủ mức tiết kiệm trong chi phí chuỗi cung ứng. Việc nổ  lực để tăng khoảng tiết kiệm từ 2 triệu đến 10 triệu đô la Mỹ là chuyện bình thường, phụ thuộc vào độ lớn của doanh nghiệp.
     Tuy nhiên, để đạt mức tiết kiếm này, bạn phải biết cần phải xem xét vấn đề ở đâu. Bài viết này sẽ thảo luận, có tổng cộng 7 khu vực liên tục có những cơ hội để cắt giảm chi phí chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp ở bất cứ độ lớn hay ngành công nghiệp nào. Vì 7 cơ hội này ứng dụng vào hầu hết tất cả lĩnh vực trong quản trị chuỗi cung ứng, bạn có thể có cách tiếp cận hệ thống để liên tục cải tiến. Điều này rất quan trọng và cho phép mở rộng phạm vi kiểm soát chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đến cả nhà cung cấp và khách hàng. Một cách tiếp cận hệ thống cũng rất quan trọng vì những yêu cầu khác nhau mà người quản lý chuỗi cung ứng cần phải nắm: số lượng lớn và số lượng nhỏ; những đơn hàng lớn, nhỏ, những lần giao hàng thường xuyên/không thường xuyên, quản lý nhiệt độ, vị trí thành phố, vùng nông thôn, và danh sách được liên tục kéo dài.
     Tuy nhiên, trước khi bạn nhìn và những mối cơ hội để tiết kiệm chi phí cho chuỗi cung ứng, hãy xem xét việc này: Độ lớn và sự đa dạng của các hoạt động chuỗi cung ứng nghĩa là mỗi cá nhân hoạt động kinh doanh để kiếm lợi nhuận cần phải hiểu “chi phí phục vụ” đối với những loại khách hàng khác nhau, những loại sản phẩm và dịch vụ khác nhau mà công ty đang cung cấp cho họ. Đây là 3 ví dụ cho thấy chi phí phục vụ của chuỗi cung ứng khác nhau phụ thuộc vào loại kinh doanh:
     Xi măng: vận chuyển vật liệu xây dựng đến công trường là một việc phức tạp. Thông thường, thời gian vận chuyện cần chính xác, vì nhân công và thiết bị đã được chuẩn bị sẵn vào thời gian nhất định để xử lý vật liệu.
     Siêu thị: khó khăn thường xảy ra không chỉ ở thời điểm giao hàng, mà còn về tính năng của sản phẩm.  Nhiều siêu thị thường chỉ đặt pallet đối với mỗi sản phẩm.
      Giao hàng tận nhà: phân phối thường phức tạp và tốn kém, không chỉ vì kích cỡ đơn hàng và  giá trị thường ít (và vì thế phần trăm chi phí phân phối so với doanh số cao), nhưng cũng vì khách hàng thường xuyên không có nhà. Điều này dẫn đến việc phải giao hàng nhiều lần và gây nhiều tốn kém hơn.
     Sự  khác biệt được đề cập ở trên cho thấy, điều quan trọng là bạn cần phải hiểu khách hàng của mình để có thể thiết lập những sản phẩm, dịch vụ phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ với mức chi phí tốt nhất. Nếu bạn thất bại trong việc xác định nhu cầu khách hàng một cách đúng đắn, bạn sẽ đưa ra những dịch vụ với mức giá sai. Nguy hiểm là khi khách hàng của bạn sẽ bỏ đi hoặc bạn sẽ bị phá sản – hoặc, cả hai.
     Với một cách tiếp cận hệ thống và một sự thấu hiểu sâu về chi phí phục vụ trong đầu, chúng ta hãy xem xét 7 lĩnh vực sẽ luôn luôn cho bạn những cơ hội để cắt giảm chi phí dù doanh nghiệp bạn lớn hay nhỏ
1.  Dịch vụ  khách hàng
     Cho họ  điều họ thực sự  muốn, không chỉ điều  bạn nghĩ họ muốn
Những yêu cầu của khách hàng của bạn sẽ tạo ra chiến lược và cấu trúc chuỗi cung ứng. Đây là một ứng dụng rõ ràng của các nguyên tắc marketing: cung cấp cho khách hàng những thứ họ cần và tránh tăng chi phí cho những thứ họ không thấy có giá trị. Mặc dù điều này nghe có vẻ đơn giản, những ví dụ thực tế của doanh nghiệp có thể thấu hiểu từ đầu đến cuối cũng khá nhiều. Đây là một số ví dụ:
     Ví dụ  1: Một doanh nghiệp tiến hành chính sách giao hàng trong 1 ngày cho tất cả khách hàng của mình – dù mỗi khách hàng có cần điều đó hay không. Doanh nghiệp hiện đang lãng phí cho nhà vận chuyển tốc hành bởi việc “phục vụ quá mức” một số khách hàng của mình.
     Ví dụ  2: “Vào ngày thứ 2 chúng tôi giao hàng phía Bắc, thứ 3 chúng tôi giao đến phía Tây, thứ tư phía  Đông, thứ năm phía Nam và thứ sáu chúng tôi sẽ dành cho những đơn hàng khẩn cấp. Đơn vị phân phối nào tuân thủ nguyên tắc này hoàn toàn không có bất cứ chính sách hoặc nguyên tắc nào cả, và nó đã làm mất sự hài lòng của khách hàng chỉ vì muốn giao hàng thuận tiện.
     Ví dụ  3: Để giảm số khách hàng gọi điện đến để phàn nàn, một nhà phân phối đã giao hàng miễn phí cho họ. Khoảng doanh thu mất đi cho việc này khoảng 500,000 đôla Mỹ/năm. Cả nhà phân phối và những người khách hàng của họ sẽ tốt hơn nếu nhà phân phối có thể loại bỏ những phàn nàn bằng cách bảo đảm những vấn đề tương tự sẽ không xảy ra lần nữa.
     Điều quan trọng là hãy nhớ khi những khách hàng thấy giá trị trong một mức độ dịch vụ nào đó, họ sẽ sẵn sàng trả tiền cho nó. Thật vậy, họ sẽ vui vẻ trả khi nó có thể giúp họ trong công việc của mình. Hãy đảm bảo toàn bộ tổ chức của bạn hiểu điều này để đạt được lợi ích.
 
2.  Chiến lược chuỗi cung ứng
     Mục tiêu nên định hướng chiến lược, và chiến lược nên định hướng thực hành - chứ không phải ngược lại.
    Một khi bạn có sự hiểu biết rõ ràng nhu cầu của khách hàng của mình, bạn cần tiếp tục việc xác định chiến lược chuỗi cung ứng để đạt được những mục tiêu kinh doanh trong khi duy trì những dịch vụ bạn đã cam kết với khách hàng.
     Nếu bạn đang tự hỏi liệu công ty của mình đã tiếp cận sai cách, thì hãy hỏi bản thân nếu như bạn có gặp phải những vấn đề sau:
•   Bạn hoàn toàn không có văn bản nào về chiến lược chuỗi cung ứng hoặc chiến lược không được truyền thông rộng rãi.
•   Nếu doanh nghiệp bạn nghĩ về “chuỗi cung ứng” chỉ liên quan đến 1 hoặc 2 phòng ban (ví dụ như mua hàng hoặc sản xuất) thay vì liên quan đến toàn doanh nghiệp (bao gồm giao nhận, marketing, bán hàng, nghiên cứu và phát triển, ...)
•   Có sự liên quan lẫn nhau giữa sự bất mãn của khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp tới chi phí và dịch vụ
•   Nhiều dự án chuỗi cung ứng được quản lý theo mô hình rất rời rạc
     Một chiến lược chuỗi cung ứng là một sinh vật sống. Nó cần được thay đổi để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và nhu cầu khách hàng, và nó cần phải linh hoạt để định hướng những quyết định chiến thuật tối ưu nhất. Tuy nhiên, dù trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược chuỗi cung ứng cũng cần phải rõ ràng và chi tiết. Nếu được như vậy, bạn sẽ có thể quyết định ngay lập tức khi nào cần đưa ra những quyết định nào bằng cách hỏi bản thân “liệu điều này có thích hợp với mục tiêu chiến lược của mình không?”
     Khi chiến lược đã được xác định rõ ràng và các chiến thuật cũng như kế hoạch hoạt động phù hợp với những điều đó, bạn sẽ tránh khỏi việc hao tốn chi phí vào những hoạt động không đóng góp cho mục tiêu của mình.
 
3.  Hoạch định kế hoạch sản xuất và bán hàng (S&OP)
     Hãy xây dựng quy trình đúng trước rồi xác định hệ thống sau.
S&OP là quy trình chia sẻ thông tin và mang nhân sự gần nhau hơn trong một kế hoạch rõ ràng được thiết lập giữa các phòng chức năng. Nhân viên thường nhầm S&OP với những công cụ phức tạp và đắt tiền, nhưng quy trình phải được thiết lập trước, chứ không phải hệ thống. Nếu bạn chưa nghĩ về quy trình của mình thông suốt thì ngay cả những phần mềm đắt tiền nhất thế giới cũng không hiệu quả.
     S&OP là một khái niệm rõ ràng nhưng không phải đơn giản để thực hiện. Những dấu hiệu cho thấy bạn có thể gặp vấn đề với quy trình S&OP của mình bao gồm:
•   Mức độ  hàng tồn kho quá hạn cao
•   Kế hoạch cung cầu và kế hoạch sản xuất thường xuyên thay đổi
•   Số lượng SKUs liên tục tăng
•   Mức độ chính xác của dự báo thấp - hoặc không thể đưa ra dự báo
Cải tiến tình hình có thể rất đơn giản. Đối với một nhà phân phối phụ tùng xe hơi, một sự thay đổi nhỏ trong cách đưa ra dự báo lại là một bước cải tiến lớn, thậm chí họ vẫn sử dụng bảng tính để dự báo nhu cầu cho hơn 20,000 SKU của mình.
     Đối với những doanh nghiệp khác, giải pháp có thể  phức tạp hơn, bắt đầu bằng việc phát triển việc hoạch định dài hạn, phân loại sản phảm theo doanh số và thiết lập “hàng rào” thời gian cho sản xuất (hạn chót để quyết định liệu dự đoán về doanh số có thể thay đổi không hoặc nếu kế hoạch mua hàng và sản xuất không thể bị thay đổi).
     Những lợi ích về chi phí nào có thể đạt được nếu bạn xây dựng thành công quy trình S&OP? Lợi ích bao gồm việc cải tiến vòng luân chuyển hàng hóa, giảm bớt những rủi ro và chi phí bất ngờ, và, dĩ nhiên, tăng doanh số và lợi nhuận.
 
4.  Thiết kế hệ thống chuỗi cung ứng
     Giữ chi phí thấp và mức độ tin cậy cao bằng cách thiết kế  hệ thống để giảm việc di chuyển sản phẩm.
     Hãy nghĩ về hình dáng của chuỗi cung ứng của mình bằng cách hình dung chuỗi cung ứng với 2 đầu: nhà cung cấp và khách hàng. Khách hàng và dịch vụ bạn cung cấp cho họ ở 1 đầu và địa điểm của nhà cung cấp ở đầu kia để hình dung bạn nên xây kho để phục vụ cho khách hàng của mình. Hệ thống càng không chắc chắn - ví dụ, vì nhà cung cấp ở xa - càng nhiều hàng càng phải được lưu kho để đảm bảo việc cung cấp được liên tục.
     Nhưng đó lại chính là điều bạn muốn tránh, vì một trong những điều kiện quan trọng của 1 hệ thống phân phối hiệu quả và tiết kiệm là giảm việc xử lý sản phẩm. Mỗi lần “xử lý” sản phẩm từ địa điểm cung cấp đến tay khách hàng đều làm tăng chi phí, tăng rủi ro sai sót và hư hỏng. Thiết kế hệ thống không đầy đủ có thể dẫn đến việc phát triển quá nhiều địa điểm lưu kho và không tận dụng hết khả năng của các trung tâm phân phối. Kết quả là chi phí phân phối cao và dịch vụ khách hàng kém.
     Phương pháp để đạt được thiết kế tối ưu giúp giảm số lần xử lý hàng hóa trong khi vẫn đảm bảo mức độ dịch vụ đã cam kết có thể được tóm tắt như sau:
1.Thiết lập những gói dịch vụ khách hàng (nút thắt đầu tiên)
a. Vị trí khách hàng và thời gian cần thiết
b. Mức đòi hỏi dịch vụ
2. Thiết lập điểm cung cấp/ thời gian cần thiết (nút thắt cuối cùng)
3. Xác định khả năng của hệ thống hiện tại
a. Chi phí vật dụng
b. Chi phí tồn kho
c. Chi phí vận chuyển (đến và đi)
d. Mức độ dịch vụ
4. Kiểm tra và xem xét các lựa chọn cho hệ thống có chi phí thấp nhất.
5. Xem xét việc thay đổi hệ thống,  nếu lợi ích mang lại đủ lớn
     Để có thể xem xét lại hệ thống chuỗi cung ứng đòi hỏi phần mềm mô phỏng hệ thống và những phân tích cẩn thận. Công cụ phân tích phù hợp sẽ giúp bạn xem xét nhiều lựa chọn về chi phí và dịch vụ hơn để đảm bảo hệ thống tối ưu và nhưng thay đổi về nhu cầu, chi phí nguyên vật liệu, hoặc thay đổi về gói dịch vụ khách hàng đã được xem xét trong quá trình tính toán.
 
5. Thuê ngoài gia công
     Cả 2 bên đều có thể có ích từ mối quan hệ đối tác vững chắc và linh hoạt.
     Khoảng 85% các doanh nghiệp thuê ngoài một số phần trong hoạt động chuỗi cung ứng của mình. 2 phần chính thường được thuê ngoài là nhà kho và vận chuyển. Một lý do cơ bản cho điều này là người quản lý tin rằng doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được chi phí bằng cách thuê ngoài. Nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng, vì doanh nghiệp chỉ tiết kiệm được chi phí khi nhà cung cấp dịch vụ có kỹ năng và kinh nghiệm nhiều hơn.
     Ngoài việc tiết kiệm chi phí, một số lý do khác bao gồm:
-    Dịch vụ được thuê ngoài không phải là hoạt động chính và chi phối sự tập trung của toàn doanh nghiệp với hoạt động cốt lõi của mình.
-    Việc kinh doanh đang mở rộng nhanh chóng và việc thuê ngoài là phương pháp hiệu quả và nhanh chóng để tiếp cận được nhiều không gian, công nghệ và những nguồn lực khác.
-    Việc kinh doanh đòi hỏi mức độ linh hoạt lớn trong nguồn lực và cấu trúc chi phí.
-    Việc kinh doanh cần tiếp cận những kỹ năng chuyên môn, trang thiết  bị hoặc công nghệ mà không muốn phải đầu tư những tài sản này.
     Yếu tố quan trọng nhất cần phải thực hiện tốt là chi tiết dịch vụ bao gồm các yếu tố như tần suất và khối lượng của những đơn hàng và những điều kiện cụ thể như đóng gói, di chuyển và quản lý nhiệt độ,... Bước đầu tiêu để xây dựng đặc tính sản phẩm cần phải đủ rõ ràng để tránh phần lớn các vấn đề về gia công như chi phí cao hơn mong đợi, mức độ dịch vụ kém, hoặc những mong đợi không  giống nhau.
     Một mối quan hệ với bên thuê ngoài thành công là quan hệ mà cả 2 bên đều đạt được những gì mình muốn thông qua sự hợp tác linh hoạt. Là khách hàng, bạn có dịch vụ ổn định với mức chi phí trong kế hoạch (và khả năng có lợi về chi phí so với quyết định không thuê ngoài) và nhà cung cấp dịch vụ có thể đạt được biên độ lợi nhuận mong đợi
6. Tối ưu hóa tài sản
     Đạt được năng suất cao hơn với số tài sản ít hơn.
     Nguyên tắc cơ bản, càng nhiều tài sản được dùng trong chu kỳ 24 tiếng càng tốt. Tài sản không được sử dụng tối ưu, như đội xe, nhà xưởng, hoặc tồn kho nghĩa là lợi nhuận trên đầu tư kém và đầu tư không hiệu quả.
-    Thay vì giao hàng vào buổi sáng sớm và để đội xe đứng yên cả ngày, một số hiệu bánh sử dụng ít xe hơn và sắp xếp việc giao hàng thành nhiều lần trong ngày. Siêu thị được giao hàng nhiều lần trong ngày, việc kinh doanh thực phẩm có thể nhận giao hàng trễ và một vài khách hàng sẵn sàng lựa chọn việc giao hàng vào buổi tối.
-    Một nhà bán lẻ lớn thuê ngoài đội giao hàng để giao hàng từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng của họ. Cấu trúc chi phí ban đầu là giá/mỗi xe giao hàng, mức chi phí như nhau bất kể xe có chở đầy hàng không. Điều này không khuyến khích công ty vận chuyển tối ưu hóa đội xe của mình. Bây giờ, mức phí được tính theo pallet, tính hiệu quả của đội xe tăng và chi phí cho nhà bán lẻ được giảm xuống.
     Một doanh nghiệp sản xuất nước uống rất lớn vào mùa cao điểm ngày Giáng Sinh. Nếu đảm bảo đủ diện tích lưu kho cho khoảng thời gian cao điểm này nghĩa là hệ thống có mức tối ưu diện tích rất thấp vào khoảng thời gian khác của năm. Do đó, trong khoảng thời gian trước Giáng Sinh, doanh nghiệp đã thuê thêm kho và chỉ phải trả chi phí cho vài tháng thay vì cả năm.
7. Đo lường hiệu quả hoạt động
     Đo lường nhưng số liệu quan trọng để quản lý và cải tiến chúng.
     Điều thật sự quan trọng tới việc kinh doanh chính là mục tiêu tối ưu của chuỗi cung ứng. Đó chính là điều cần phải quản lý thường xuyên và đồng bộ để doanh nghiệp có thể đưa ra những mục tiêu thực tế cho việc cải tiến. Sau đó, bạn có thể chọn những thước đo KPIs phù hợp giúp bạn đo lường hoạt động so với mục tiêu đề ra. Đồng thời, doanh nghiệp có thể kết hợp điều đó vào văn hóa doanh nghiệp, để giúp doanh nghiệp hoàn thành mục tiêu của mình.
     Những tổ chức khác nhau có thể có những KPIs khác nhau. Những KPIs tốt cho doanh nghiệp này chưa chắc có ích cho doanh nghiệp khác, vì thế không nên áp dụng toàn bộ những KPIs được sử dụng của doanh nghiệp khác. Hãy trải qua giao đoạn thiết lập mục tiêu của riêng mình và sau đó xác định những KPIs giúp doanh nghiệp đo lường được những hoạt động cần thiết.
     Bạn sẽ biết được mình có những KPIs tốt cho chuỗi cung ứng khi:
-    KPIs được nhìn nhận là cần thiết và phù hợp trong cả doanh nghiệp
-    KPIs được theo dõi và hiểu giống nhau giữa các phòng ban
-    KPIs được sử dụng để khuyến khích việc cải tiến hoạt động
-    Và cuối cùng, hoạt động của chuỗi cung ứng được cải tiến
     Hoạt động chuỗi cung ứng được cải tiến nghĩa là doanh nghiệp có được lợi nhuận trên đầu tư nhiều hơn. Điều này cũng đạt được khi doanh nghiệp đảm bảo hoạt động như trước đây nhưng với mức chi phí thấp hơn.
Vài nguyên tắc cơ bản vẫn hữu ích
     Theo kinh nghiệm của tác giả, khi doanh nghiệp tập trung vào 7 lĩnh vực này trong quản trị chuỗi cung ứng, doanh nghiệp sẽ nhận ra được những cách cắt giảm chi phí rất quan trọng. Không phải trong doanh nghiệp của bạn, tất cả đều gặp vấn đề cần “sửa”. Tuy nhiên, hầu hết tất cả doanh nghiệp đều cần đầu tư thời gian vào tối thiểu 2 hoặc 3 yếu tố. Bất kể doanh nghiệp tập trung vào yếu tố nào, hầu hết các nguyên tắc cơ bản trong việc quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả vẫn áp dụng được: thấu hiểu nhu cầu khách hàng, xác định đúng mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp, tiến hành dựa trên chiến lược và đo lường kết quả để doanh nghiệp có thể liên tục cải tiến toàn bộ quy trình.
Trích với sự cho phép từ sách Bí mật chuỗi cung ứng: sách hướng dẫn hàng đầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm hàng triệu đô, của Rob O’Byrne.
     Rob O’Byrne là sáng lập và là ông chủ công ty tư vấn Logistics Bureau, văm phòng tại Sydney, Australia. Kinh nghiệm của ông bao gồm giám sát 1.300 dự án chuỗi cung ứng trên 20 quốc gia trong vòng 15 năm qua. Ông cũng là một thành viên của các nhà quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp của Mỹ - CSCMP.
Ảnh hưởng của chuỗi cung ứng lên hiệu quả tài chính Tổ chức AMR Research vừa công bố báo cáo về 25 công ty tốt nhất của chuỗi cung ứng năm 2010. Thông điệp duy nhất mà AMR Research muốn gửi đến cộng đồng những nhà thực hành, và các nhà nghiên cứu chuỗi cung ứng là công ty nào vượt qua cuộc khủng hoảng thông qua việc đặt trọng tâm cho hoạt động chuỗi cung ứng để đạt được những kết quả tài chính tốt là những công ty đang mạnh hơn bao giờ hết. Và trên thực tế những công ty đang dẫn đầu trong chuỗi cung ứng là những công ty đang có những kết quả tài chính (earnings ) tốt nhất – trong đó chuỗi cung ứng đóng vai trò tạo ra kết quả này.
 
25 CHUỖI CUNG ỨNG TỐT NHẤT NĂM 2010 (HÌNH 1)
1. Ý kiến chuyên gia và ý kiến AMR:

Dựa trên sự đánh giá của các chuyên gia so với mô hình DDSN( Demand-driven Supply Network).
2. ROA
 (Lợi nhuận 2008/tổng tài sản 2008) *50% + (lợi nhuận 2007/tổng tài sản 2007) *30% +(lợi nhuận 2006/tổng tài sản 2006) *20%
3. Vòng quay hàng tồn kho:
  Chi phí bán hàng 2008/ trung bình tồn kho theo quý 2008.
4. Tăng trưởng doanh thu:
( Thay đổi doanh thu 2008/2007)*50% + ( thay đổi doanh thu 2007/2006) * 30% + ( thay đổi doanh thu 2006/2005) *20%
 
Việc đặt trọng tâm vào hiệu quả tài chính để đánh giá hoạt động của chuỗi cung ứng có nguyên nhân sâu xa của nó khi trong cuối năm 2008 và đầu năm 2009 cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu đã đẩy nhiều doanh nghiệp đi vào phá sản. Điều này khiến cho chuỗi cung ứng trở nên dễ đổ vỡ hơn ở: (1) các nhà cung cấp và (2) các khách hàng trong trường hợp bán tín dụng. Những công ty nào quản lý tốt chuỗi cung ứng của mình trong giai đoạn khủng hoảng vừa qua sẽ trở nên mạnh mẽ hơn khi nền kinh tế phục hồi.
 
Một trong những công cụ tài chính nổi tiếng để đánh giá hiệu quả chuỗi cung ứng trong cuộc khảo sát này là mô hình Z-score do Edaward Altman. Công cụ này cho phép các nhà tín dụng đánh giá khả năng phá sản của công ty để ra các quyết định tín dụng.
 
Hệ số Z-score bao gồm năm chỉ số tài chính có thể đánh giá được sức khỏe tài chính của công ty gồm: (1) hiệu quả sử dụng vốn lưu động, (2) hiệu quả sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận giữ lại, (3) hiệu quả sử dụng tài sản để tạo lợi nhuận trước thuế và lãi, (4) hệ số đòn bẫy tài chính, và (5) hiệu quả sử dụng tài sản để tạo ra doanh thu. Hệ số Z-score trên 2.99 cho thấy tình hình tài chính công ty tốt và dưới 1.81 cho thấy công ty có khả năng phá sản cao. Theo ARM Research thì 25 công ty có chuỗi cung tốt nhất đạt hệ số Z-score ấn tượng là 4.439 cao hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh chỉ ở mức 2.99.
 
Hơn thế nữa, trọng tâm các vấn đề ưu tiên kinh doanh của các doanh nghiệp năm 2009 đó là giảm tối đa chi phí/vốn lưu động so với tăng trưởng và tối đa hóa lợi nhuận biên.
 
Và một lần nữa, nhìn vào những công ty hàng đầu chuỗi cung ứng thì vòng quay tồn kho (vốn là một chỉ tiêu trong giảm chi phí và vốn lưu động) của họ thật ấn tượng. Apple và Dell với vòng quay tồn kho ấn tượng lần lượt là 60.7 và 47.4 vòng trong 1 năm.
 
Và đặc biệt, lần đầu Công ty McDonald’s với vòng quay ấn tượng 134 vòng trong năm đã lần đầu tiên trở thành 1 trong 25 chuỗi cung ứng tốt nhất năm 2010.

 
 Xếp hạng
      2010
 
Xếp hạng
    2009
 
   Công ty
 
    Ý kiến
chuyên gia
     (25%)
 
  Ý kiến
hội đồng
   ARM
   (25%)
 
 Hiệu quả sử dụng
     tài sản [ROA]
       trung bình
      3 năm (25%)
 
Vòng quay
    tồn kho
      (15%)
 
 Tăng trưởng
   doanh thu
    trung bình
  3 năm (10%)
 
  Điểm
   tổng
   hợp
1 1 Apple 2787 508 11.70 60.7 21.70 8.21
2 3 Procter & Gamble 2416 567 9.00 4.9 3.50 5.91
3 5 Cisco Systems 1678 501 11.40 11.8 4.20 5.43
4 7 Wal-Mart Stores 2567 365 8.20 8.7 4.30 5.18
5 2 Dell 2049 273 7.10 47.4 -5.40 5.06
6 9 PepsiCo 1244 396 15.00 7.4 5.30 4.91
7 8 Samsung 1111 408 10.20 17.8 17.60 4.9
8 4 IBM 1566 300 11.30 19.8 -0.70 4.52
9 - Research In Motion 299 89 23.70 13.7 62.40 4.49
10 - Amazon.com 1369 215 7.10 11.9 30.40 4.13
11 - McDonald’s 506 90 13.70 134.6 1.10 3.97
12 - Microsoft 363 151 21.10 12.2 6.90 3.92
13 13  The Coca-Cola Company 1154 220 14.10 4.7 5.70 3.89
14 12 Johnson &Johnson 1260 221 13.70 3.4 2.80 3.83
15 17 Hewlett-Packard 1438 253 7.20 13.8 5,2 3.71
16 14 Nike 1141 179 12.90 4.4 7.50 3.61
17 20 Colgate- Palmolive 488 135 19.60 5.2 5.90 3.58
18 25 Intel 872 272 9.80 5.5 -2.20 3.23
19 6 Nokia 1151 133 8.10 13.6 -5.00 2.88
20 15 Tesco 846 150 5.40 19.7 9.20 2.78
21 22 Unilever 630 168 11.50 5.4 -0.30 2.76
22 19 Lockheed Martin 250 185 9.30 20.4 4.60 2.75
23 - Inditex 84 95 16.20 4.2 9.40 2.72
24 21 Best Buy 1105 73 7.70 5.8 11.20 2.64
25 11 Schlumberger 427 104 13.50 8.8 1.00 2.63

DÒNG CHẢY TÀI CHÍNH TRONG CHUỖI CUNG ỨNG
Dòng chảy tài chính được xem là một trong 4 dòng chảy chính của chuỗi cung ứng cùng với dòng chảy hàng hóa, dòng chảy chứng từ và dòng chảy thông tin. Dòng chảy tài chính này thường là ngược pha so với dòng chảy hàng hóa.
 
Có thể thấy hiệu quả quản lý dòng lưu chuyển hàng hóa và thông tin ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả của dòng tài chính. Cụ thể nhất là giải quyết bài toán “đánh đổi” trong chuỗi cung ứng. Càng nhiều địa điểm phân phối và xe tải giao hàng thì chi phí tồn kho càng thấp- và điều này ảnh hưởng đến việc đánh đổi giữa vốn lưu động ( đại diện là tồn kho) và vốn cố định (đại diện là đầu tư kho phân phối và xe tải). Một chuỗi cung ứng có độ bao phủ tới khách hàng càng lớn và thường xuyên giao hàng thì sẽ có chi phí tồn kho thấp và ngược lại. Để có được chuỗi cung ứng với độ bao phủ rộng khắp và thường xuyên giao hàng. chuỗi cung ứng đó cần phải đầu tư cố định vào các kho phân phối hoặc các xe tải để đảm bảo lúc nào hàng cũng được giao theo cam kết. Chính điều này sẽ tạo nên những tài sản trên bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp và sẽ ảnh hưởng đến lợi nhuận công ty và hiệu quả tài chính (hiệu quả sử dụng tài sản – ROA) khác so với doanh nghiệp duy trì hàng tồn kho  cao và ít đầu tư vào tài sản cố định.
 
ẢNH HƯỞNG CỦA CHUỔI CUNG ỨNG LÊN BÁO CÁO LỜI/LỖ
Chuỗi cung ứng có ảnh hưởng đến báo cáo lời/lỗ của một công ty. Vì thế các quyết định về chuỗi cung ứng nên cân nhắc vì ảnh hưởng đến việc lời/lỗ,cụ thể như sau:
 
Doanh thu: dịch vụ khách hàng cũng như các giá trịgia tăng cho khách hàng và quản lý hàng trả về ảnh hưởng đến từng đồng doanh thu của công ty. Thực tế chứng minh rằng những công ty có khả năng tính toán được lời/lỗ cho từng khách hàng (account profitability) và thường xuyên cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng thường là những công ty tăng trưởng mạnh về doanh thu. Hơn thế nữa, việc quản lý hàng trả lại cũng được xem là “ điểm thưởng” năng lực – các khách hàng sẽ trở nên trung thành  và yêu thích giao dịch với những công ty có năng lực quản lý tốt các dịch vụ sau bán hàng cũng như phản ứng nhanh đến thay đổi nhu cầu khách hàng.
 
Chi phí bán hàng (cost of sales): chi phí này bao gồm chi phí mua hàng, chi phí sản xuất, chi phí khấu hao và chi phí phân phối. Thông thường đây là khoản chi phí lớn nhất của các doanh nghiệp. Hầu hết các doanh nghiệp có chuỗi cung ứng tốt đều quản lý các yếu tố chuỗi cung ứng ảnh hưởng đến các chi phí này, như:
Quyết định thuê ngoài hay tự đầu tư sẽ ảnh hưởng đến tài sản và chi  phí khấu hao.
Quản lý các nhà cung ứng ra sao để có được chi phí mua hàng tốt nhất.
Hệ thống phân phối được thiết kế ra sao, và “đánh đổi” với chi phí vận tải như thế nào để có được tổng chi phí phân phối thấp nhất.
 
Chi phí liên quan đến tồn kho bao gồm lãi suất: thường chủ yếu bị ảnh hưởng bởi chính sách tồn kho. Một số nhà tài chính cho rằng đây chỉ là những chi phí tài chính trong hoạt động tín dụng. Điều này đúng nhưng chưa đủ. Đúng vì đây là các chi phí kế toán. Tuy nhiên, xét về kinh tế với chi phí cơ hội thì chi phí này bao gồm rất nhiều chi phí khác. Theo nghiên cứu của Douglas thì chi phí này chiếm khoảng 36,2% doanh thu trước thuế-một chi phí đáng kể.
 
Những công ty nào sở hữu chuỗi cung ứng vận hành tốt nhất đều có lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình như có được hiệu quả tài chính tốt.
 
Thông thường, dòng tài chính là một trong những dòng quan trọng trong chuỗi cung ứng và thường đi ngược lại dòng lưu chuyển hàng hóa. Doanh nghiệp hiểu được dòng lưu chuyển tài chính này sẽ thấy được những quyết định của chuỗi cung ứng ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả tài chính của mình, đặc biệt là ảnh hưởng đến báo cáo lời lỗ của công ty. (VLR)
Cần một chiến lược tổng thể cho Logistics Việt Nam

  Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, các hoạt động đầu tư và thương mại   không ngừng gia tăng. Sản xuất phát triển, nhu cầu vận tải hàng hóa cùng các dịch vụ hỗ trợ từ khâu sản xuất đến khâu phân phối, lưu thông hàng hóa ngày càng cao, đang tạo ra cơ hội lớn cho phát triển các dịch vụ cảng và logistics.

______________________________________

 Quản lý chuỗi cung ứng gắn liền với hầu như tất cả các hoạt động của các doanh nghiệp (DN) sản xuất, từ việc hoạch định và quản lý quá trình nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý logistics, … đến việc phối hợp với các đối tác, các nhà cung ứng, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng. Tại các quốc gia, hoạt động phát triển kinh tế không thể tách rời hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu. VN cũng không là một ngoại lệ.

 

LOGISTICS DỊCH VỤ CẢNG BIỂN

Trong những năm gần đây, trước nhu cầu vận chuyển hàng hóa ngày càng lớn của thị trường, hệ thống cảng biển VN đã và đang được đầu tư xây dựng với quy mô ngày càng lớn và trang bị xếp dỡ tiên tiến, hiện đại.

Logistics là một hoạt động tổng hợp mang tính dây chuyền. Hiệu quả của quá trình này có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Sự phát triển dịch vụ logistics có ý nghĩa rất quan trọng, bảo đảm cho việc vận hành sản xuất, kinh doanh, đáp ứng được thời gian và chất lượng của các loại hình dịch vụ khác. Logistics không chỉ ngành đem lại nguồn lợi khổng lồ mà còn có vai trò quan trọng, liên quan mật thiết tới sự cạnh tranh sống còn của DN, giải quyết bài toán đầu vào và đầu ra một cách có hiệu quả. Nó có thể thay đổi nguồn tài nguyên đầu vào hoặc tối ưu hóa quá trình chu chuyển nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ… và giúp giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh của DN. Nói cách khác, logistics phát triển tốt sẽ mang lại khả năng tiết giảm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ.

 

Đối với các quốc gia phát triển như Nhật bản và Mỹ, chi phí logistics chiếm khoảng từ 10% - 13% GDP; ở các nước đang phát triển, chi phí này khoảng 15-20%, và đối với những nước kém phát triển chi phí logistics có thể lên đến 30%. Ở VN theo nhận định của một số chuyên gia, đối chiếu với tình hình thực tiễn  thì hoạt động logistics đang ở vào thời kỳ đầu của phát triển. Các ước tính cho thấy, chi phí logistics khoảng 25% GDP, trong đó vận tải biển chiếm 50-60%, đang là gánh nặng ảnh hưởng trực tiếp đến giá thành sản phẩm và làm giảm tính cạnh tranh của hàng hóa/dịch vụ VN trong nước nói riêng, trên thị trường thế giới nói chung. Trong khi đó, thị trường logistics lại khá khiêm tốn. chỉ khoảng 2-4% GDP, cơ cấu thuê ngoài/tự làm thấp (chiếm khoảng 30-40% thuê ngoài).

 

Trong những năm gần đây, hệ thống cảng biển VN đã và đang được đầu tư xây dựng với quy mô ngày càng lớn, trang thiết bị xếp dỡ hiện đại. Một số dự án đã được đưa vào sử dụng trong năm 2009-2010, như: cảng SP-PSA, cảng Cái Mép thượng, Cảng container Trung tâm Sài gòn,… cùng một số dự án tư nhân đang xây dựng như căn cứ logistics sau cảng tại Cái Mép - Thị Vải … Về hệ thống cảng cạn (ICD), đến nay Việt Nam đã hình thành một số địa điểm trong nội bài để làm thủ tục hải quan cho hàng hóa xuất nhập khẩu bằng container, bãi gom hàng hóa xuất nhập khẩu, bãi chứa container hậu phương của cảng biển. Thực chất các vị trí đó làm nhiệm vụ thông quan là chính, ví dụ như các ICD ở Gia Lâm, Hải Dương, Mỹ Đình, Bắc Ninh, Hải Phòng … (miền Bắc), Phước Long, Transimex, ICD TBS – Tân Vạn, Biên Hòa, Sóng Thần … (miền Nam).

 

CẦN PHÁT TRIỂN VÀ QUẢN LÝ ĐƯỢC CHUỖI CUNG ỨNG

 

 

Dịch vụ logistics liên quan nhiều đến sự quản lý từ các bộ, ngành khác nhau và hiện nay chưa có cơ quan nào là đầu mối quản lý phát triển, quy hoạch logistics. VN cũng chưa có luật riêng về kinh doanh dịch vụ logistics mà chỉ điều hành chung bởi Luật thương mại 2005 và nghị định 140/2007/NĐ/-CP. Có ý kiến cho rằng, nên thành lập một ủy ban quốc gia về logistics để điều phối chung tất cả các hoạt động liên quan đến các hoạt động giao nhận kho vận, logistics.

 

Đối với ngành GTVT, trong 25 năm qua, đặc biệt từ 2001-2010 đã xây dựng và hoàn thiện hệ thống luật pháp chuyên ngành, đầu tư xây dựng được 1 hệ thống, đường bộ, bão dưỡng hệ thống đường sắt, đầu tư xây dựng hệ thống cảng biển, sân bay,… Ngay trong năm 2010, có 14 đề án luật pháp được Thủ tướng chính phủ ban hành cùng với 37 văn bản quy phạm pháp luật khác của Bộ GTVT, 7 điều ước quốc tế về lĩnh vực GTVT được ký kết. Điều này đã tạo được môi trường kinh doanh vận tải an toàn, thuận lợi cho các DN trong nước và nước ngoài khi tham gia kinh doanh dịch vụ Logistics. Những năm qua nhà nước VN đã dành một phần lớn ngân sách cùng nguồn vốn ODA cho đầu tư cơ sở hạ tầng giao thông đã góp phần không nhỏ cho hoạt động vận tải, làm tiền đề phát triển chuỗi cung ứng hàng hóa.

 

Tuy nhiên, theo ông Nguyễn Hồng Trường, Thứ trưởng Bộ GTVT: “Trong thực tế, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu VN, trong quan hệ thương mại quốc tế phần lớn xuất khẩu hàng theo điều kiện FOB, FCA trong các điều khoản thương mại quốc tế. Vì vậy quyền định đoạt về vận tải đều do người mua chỉ định, và lẽ dĩ nhiên người mua sẽ chỉ định một công ty để thực hiện điều này. Các DN logistics  VN sẽ khó có cơ hội chen chân vào các dịch vụ này”.

VN hiện đang đứng áp chót trên bản đồ logistics khu vực và thế giới. Song, theo nhiều chuyên gia, điều này không có nghĩa là VN không có tiềm năng về lĩnh vực này. GS.TS Hans-Dietrich Haasis, Giám đốc học viện Kinh tế và Logistics hàng hải thuộc Đại học Bremen (CHLB Đức), cho rằng: VN là nước có một nền sản xuất lớn, có cơ hội rất lớn để phát triển ngành dịch vụ logistics. Mặc dù VN hiện chưa có điều kiện cạnh tranh ngang hàng, sòng phẳng với các quốc gia mạnh mẽ về logistics trong khu vực như Hồng Kông, Singapore,  Thái Lan, … nhưng tình hình và xu thế thế giới đang thay đổi. Ông khẳng định: “ Nếu cho rằng, vận tải biển là lĩnh vực quan trọng nhất của Logistics thì đây chính là thời cơ tốt nhất cho VN”. Bởi vì, thực tế đội tàu VN đang lớn mạnh dần lên, cảng biển cũng đang trên đà phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng, năng lực cạnh tranh cũng đang dần được cải thiện.

 

Tuy nhiên, để thành công, VN cần thiết phải phát triển và quản lý được chuỗi cung ứng. Vì sao? Vì trên thực tế, các doanh nghiệp VN chỉ tập trung quản lý chuỗi cung ứng trong nội bộ của đơn vị mình mà chưa liên kết lại. Nói cách khác, cần tập hợp mọi người lại với nhau, hình thành nên một trung tâm logistics lớn và đủ tầm cỡ. Khối tập hợp này cần phải có kế hoạch cho 5 hay 10 năm, ví dụ cần định hướng phát triển cho cả khu vực của mình: “Cần phối hợp chứ không phải coi nhau như đối thủ. Phải hợp tác trong cạnh tranh, bởi nếu không sẽ đơn độc và không có người đồng hành. Cần có sự chia sẽ năng lực với nhau gồm cả kho, cảng để tiết kiệm thời gian và tiền của”, GS.TS Hans-Dietrich Haasis khuyến cáo.

 

MỘT CHIẾN L ƯỢC MANG TẦM TỔNG THỂ

 

Không thể phủ nhận VN có sự phát triển năng động nhất trong khu vực Châu Á - Thái Bình Dương, với mặt hướng biển Đông, lưng tựa hành lanh kinh tế Đông Tây, một nhân tố thiên thời và địa lợi.  Tuy nhiên việc cải thiện môi trường và  các hoạt động kinh doanh tại VN đang là thách thức không nhỏ để VN có thể tiến xa hơn.

Tại Hội nghị và Triển lãm Cảng biển và Vận tải ASEAN lần thứ V tại Johor Bahru (6.2007), Phòng Nông Nghiệp và Cơ sở hạ tầng cho hội nhập kinh tế và tài chính Ban thư ký ASEAN đã đưa ra tổng kết: Nhiều nhà đầu tư đã tỏ ý lo ngại về phát sinh những chi phí cần thiết trong kinh doanh tại ASEAN. Đó là các tiêu chuẩn sản phẩm lệch lạc, hải quan kém hiệu quả và nhất là tình trạng yếu kém của liên kết hậu cần khu vực.

Viện sĩ Jan Tomczyk. Viện vận tải và Giao nhận London, Vương quốc Anh (FCILT), nhận xét rằng, quản lý chuỗi cung ứng VN còn hạn chế vì thiếu nguồn nhân lực vận hành và quản lý về dịch vụ hậu cần quốc tế đạt chuẩn. Theo ông các nền kinh tế đang phát triển cần có một chiến lược về hậu cần, thông qua việc cho phép họ mở rộng và kết hợp chặt chẽ với một số đối tác thương mại như: 24 Hour Rule và CTPAT của Mỹ, hay AEO của EU… theo phân tích của Viện Sĩ J. Tomczyk: Chi phí vận chuyển tăng 10% thì khối lượng thương mại giảm 20%, mỗi ngày vận chuyển trể tương ứng với 70 km vận tải thêm, cảng hoạt động kém hiệu quả làm tăng 60% khoảng cách vận tải và làm giảm 0,47 GDP… Việc tìm kiếm thêm các thị trường xuất khẩu đòi hỏi một phân tích có hệ thống về hậu cần thương mại, về quá trình thuận lợi hóa thương mại và vận tải, về những trở ngại thông qua việc sử dụng một số phương pháp (công cụ) như kiểm tra thuận lợi hóa thương mại, đo hiệu suất dịch vụ hậu cần, hành lang vận tải xuyên biên giới, GSM, so sánh các dữ liệu lịch sử và thống kê đối chiếu, các công cụ theo dõi hàng hóa và xe tải.

Chính vì thế, cải thiện dịch vụ hậu cần thương mại tại VN là yêu cầu rất cần thiết bởi vì 3 lẽ: Logistics rất quan trọng với VN, nó đã, đang và sẽ giúp kinh tế VN tăng trưởng một cách hiệu quả, logistics đẳng cấp toàn cầu giúp thu hút FDI, và logistics hiệu quả có thể dự báo được sẽ giúp các công ty trong nước tăng cường khả năng cạnh tranh và thúc đẩy xuất khẩu. Vậy làm sao để cải thiện dịch vụ Logistics? Viện sĩ Jan Tomcryk cho rằng: Cần xem mỗi vấn đề là một cơ hội; cần có: “tiếp cận một cách toàn diện Chính phủ”, và cần thiết phải xác định và giải quyết một cách hệ thống những trở ngại hữu hình và vô hình, các vấn đề cản trở thương mại nãy sinh từ sự thiếu hài hòa, phức tạp, không minh bạch và khó tiếp cận thị trường. Điều này sẽ giúp các công ty hậu cần trong nước trở thành bộ phận của chuỗi cung ứng toàn cầu.

Minh bạch hóa các quy định về quản lý là áp dụng các thủ tục và quyết định có thể dự đoán. Thực hiện được điều này tức giảm thiểu rủi ro thông qua minh bạch hóa thông tin và hợp tác công tư. Có thể phổ biến thông tin cập nhật qua internet, lập ủy ban tư vấn và hỗ trợ thương mại quốc gia, đặc biệt, cần có tham vấn chuyên môn trước khi thông qua luật. Kế đến cần tăng cường hiệu quả trong việc quản lý tốt tài sản, bao gồm: đơn giản hóa và loại bỏ bớt các thủ tục rườm rà; loại bỏ con dấu và chữ ký; thay vào đó sử dụng mã hóa, đơn giản hóa các bộ chứng từ xuất nhập khẩu; kiểm tra độ xác thực của các khai báo hải quan; cấp hộ chiếu 1 năm nhập cảnh cho lái xe tải qua biên giới; tăng cường cảnh báo xuất nhập khẩu qua phương tiện điện tử; thanh toán qua hải quan điện tử làm giảm thiểu rủi ro và tăng độ tin cậy.

 

Một chiến lược hành động chung ở tầm tổng thể VN cần có sự sẵn lòng cùng cam kết, đủ chuyên môn, thẩm quyền cho các mục tiêu trên là vấn đề then chốt mọi vấn đề. VN đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì không thể đứng bên lề cuộc chơi. Điều quan trọng là không có mô hình nào phù hợp với tất cả. VN sẽ phải tự quyết định con đường cải thiện hậu cần thương mại của chính mình! VLR

Logistics điển hình trên thế giới/ Chuỗi cung ứng của Dell

Giới thiệu một số chuỗi cung ứng/ logistics điển hình trên thế giới/ Chuỗi cung ứng của Dell

TS. Vũ Quý Hưng

 
LTS: Những chuỗi cung ứng điển hình trên thế giới hiện có khá nhiều nhưng vận dụng nó trong điều kiện VN thì còn rất ít. Tác giả muốn giới thiệu một số chuỗi điển hình kèm theo một số câu hỏi với hy vọng gợi sự quan tâm của độc giả muốn tìm hiểu về vấn đề này, và nếu trả lời được rành mạch những câu hỏi đặt ra thì họ đã hiểu được bản chất của chuỗi cung ứng và có thể thiết lập chuỗi trong thực tế.



































Chuỗi cung ứng Dell – sản xuất PC (Personal Computer – máy tính cá nhân) là chuỗi thành công nhất trong việc liên kết chặt chẽ giữa quy hoạch mạng lưới và quản lý tốt các dòng thông tin, dòng hàng và dòng tiền với sự điều hành thông minh nhằm thực hiện chiến lược cạnh tranh của hang.
 
Trái lại việc mua Công ty Snapple của hang Quaker Oats là một ví dụ về thiếu khả năng quy hoạch và quản lý tồi các dòng chuỗi đã dẫn đến thất bại. Hầu hết các thất bại của thương mại điện tử cũng liên quan đến các vấn đề quy  hoạch và quản lý các dòng trong chuỗi. Trong thời gian ngắn hãng Dell đã trở thành nhà sản xuất PC lớn nhất trên thế giới. Hàng ngày đã tạo ra lợi nhuận và hơn thế đã thâu tóm được thị trường, vượt lên trên bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào sản xuất PC. Dell đã thể hiện một phần đáng kể thành công của mình trong việc quản lý tốt các dòng trong chuỗi. Mô hình chuỗi cung ứng của Dell là bán hàng trực tiếp cho khách hàng và bỏ qua các nhà phân phối và các nhà bán lẻ, do đó chuỗi cung ứng của Dell có 3 giai đoạn: Đó là nhà cung cấp linh kiện, nhà lắp ráp và khách hàng, như hình sau:
 
Vì Dell tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên họ có thể phân khúc thị trường tốt và phân tích nhu cầu cũng như lợi nhuận của từng phân khúc. Tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và hiểu nhu cầu của họ cũng giúp Dell tiến hành dự báo được tốt hơn. Để cải thiện hơn nữa sự phù hợp giữa cung ứng và nhu cầu, Dell đã hướng đến khách hàng theo thời gian thực như: gọi điện thoại hay thông qua internet để nhà sản xuất biết được cấu hình PC có thể lắp ráp với những linh kiện hiện có.

Về phương diện điều hành thì có vòng quay hàng tồn trữ là thước đo hiệu quả chủ yếu mà Dell đã rất chú ý. Dell chỉ lưu trữ một lượng hàng tồn không quá 1 ngày, trái lại nếu bán hàng qua hệ thống bán lẻ thì lượng hàng tồn có khi lên đến 80 hay 100 ngày. Nếu hãng Intel đưa ra một con chip mới thì với mức hàng tồn thấp sẽ giúp Dell đưa ra thị trường PC có con chíp đó nhanh hơn các đối thủ khác. Nếu giá bất ngờ giảm mà ta thường thấy thì Dell có lượng hàng tồn thấp sẽ bị mất giá trị ít hơn so với các đối thủ của mình. Đối với một số sản phẩm khác như Sony sản xuất thì Dell không duy trì lượng hàng tồn. Công ty vận tải chỉ đơn giản lấy một số lượng thích hợp nào đó PC từ nhà máy lắp ráp của Dell ở Austin và màn hình từ nhà máy của Sony ở Mexico phù hợp với đơn hàng của khách rồi lắp ráp và cung ứng cho khách. Trình tự này cho phép Dell tiết kiệm được thời gian và tiền bạc nhờ việc ghép các màn hình với PC.

Thành công của chuỗi phân phối Dell là nhờ việc trao đổi thông tin một cách khôn ngoan.  Dell cung cấp số liệu thực cho nhà cung cấp về tình trạng nhu cầu hiện tại. Do vậy nhà cung cấp có thể biết được mức độ hàng tồn trữ của các linh kiện ở tại các nhà máy cùng với yêu cầu sản xuất hàng ngày. Dell đã tạo ra trang web tương thích để các nhà cung cấp chủ chốt có thể biết được dự báo nhu cầu và các thông tin nhạy cảm khác của khách hàng. Do vậy đã giúp các nhà cung cấp có được ý tưởng tốt hơn về những nhu cầu của khách và làm cho tiến trình sản xuất của họ phù hợp hơn với kế hoạch của Dell. Dell có 5 trung tâm lắp ráp ở Brazil, Trung Quốc, Ireland, Malaysia và Texas. Vì mỗi nhu cầu của mỗi địa phương đó tương đối lớn và ổn định nên các nhà cung cấp có thể bổ sung linh kiện tồn trữ đều đặn giúp cho mức hàng tồn trữ cần có thấp hơn. Trong một vài trường hợp Dell chỉ lưu trữ linh kiện trong vài giờ ở tại các nhà máy lắp ráp của mình. Mức độ hàng tồn trữ thấp của Dell cũng giúp cho việc đảm bảo sản phẩm tạo ra ít có hư hỏng với số lượng lớn.
 
Khi một sản phẩm mới được tung ra thì các kỹ sư của nhà cung cấp sẽ có mặt kịp thời tại nhà máy lắp ráp. Nếu khách hàng thông báo có trục trặc nào đó thì việc sản xuất linh kiện đó sẽ dừng và hư hỏng đó sẽ được khắc phục kịp thời. Vì không có thành phẩm nào ở dạng hàng tồn trữ nên số lượng hàng bị lỗi sẽ ở mức thấp nhất.  Dell cũng quản lý dòng tiền hiệu quả. Nhờ quản lý rất chặt chẽ các tài khoản phải thu và các tài khoản phải chi nên họ có thể thu tiền từ khách hàng trung bình từ 10 – 15 ngày trước khi phải thanh toán cho nhà cung cấp.
 
Rõ ràng việc quy hoạch tốt chuỗi cung ứng của Dell và việc quản lý các dòng thông tin, các dòng hàng và các dòng tiền thanh toán đã đóng vai trò quan trọng trong thành công của doanh nghiệp này. Cách làm này đã giúp Dell có vị thế hàng đầu trong ngành sản xuất PC. Giả sử ngành sản xuất PC có một quy mô nào đó thì mặt trận cạnh tranh sẽ tập trung nhiều hơn vào tính đáp ứng và hiệu quả của chuỗi phân phối mà cả hai yếu tố này Dell đều đạt được. VLR
ITC supply chain management programme earns prestigious international certification
The International Trade Centre (ITC)’s Supply Chain Management Programme (SCM) has earned an important international quality management standard certification, ISO 9001:2008. This prestigious and widely implemented standard from the International Organization for Standardization (ISO) validates the SCM Programme’s commitment to quality and reinforces the effectiveness of its quality management system.

ITC’s Modular Learning System in SCM delivers training, through local partner institutions, to business people and professionals on the management of sourcing, making, moving and storing of products from the source to the point of consumption. Participants can select from a comprehensive 18 modules, take exams and gain internationally recognized professional certification. Every year, approximately 4,000 individuals are trained on an average of six modules each, with over 5,000 module examinations taken.

‘The ISO 9001 certification is significant to ITC’s Supply Chain Management Programme in that it benefits our own practices and the delivery of our services,’ said Patricia R. Francis, Executive Director of ITC. ‘It provides external validation that we have in place rigorous processes and it enforces discipline on us to continue to not only adhere to these processes, but to improve them where necessary. This directly translates to benefits to our clients as we maintain a high level of quality and efficiency.’ To maintain the ISO 9001:2008 certification, the programme will be audited on a consistent timetable in accordance with ISO schedules.

The SCM Programme is delivered in 60 countries through partnerships with more than 100 partner institutions. For more information on ITC’s Supply Chain Management Programme, visit http://www.intracen.org/trade-support/supply-chain-management/.

ITC is the joint agency of WTO and the United Nations and is devoted to helping small and medium enterprises in developing countries become more competitive in global markets and thus to speed up sustainable economic development and contribute to the achievement of the Millennium Development Goals.
Supply Chain News: How Do Companies Perceive Opportunities to Reduce Inventories Across the Supply Chain

Few Companies Believe they are Excellent at Managing Inventories Network-Wide; What are the Top Barriers to Improved Performance? - by SCDigest Editorial Staff

 
Last year, our Chief Supply Chain Insights research arm issued an excellent report on better managing network-wide inventories.
That report was based in part on a major survey of inventory practices and perceived opportunities in improving network-wide inventory management, based on respondes from over 300 SCDigest readers
The full report was made available last year, and it can be downloaded here:
Five Strategies for Improving Inventory Management Across Complex Supply Chain Networks
It turns out we never published a separate article with some highlights of the findings, and think it is not too late to do that here in Q3 2012.

As noted in the report, a variety of factors are combining to increase supply chain network complexity for most companies. Those factors include:
As noted in the report, a variety of factors are combining to increase supply chain network complexity for most companies. Those factors include:

•     Increased global scope and reach that must be managed

•     Increasing virtualization and resulting loss of visibility and control

•     Challenges resulting from multi-channel go-to-market strategies

•     Shrinking product lifecycles not only in well-recognized areas such as high tech and electronics but in virtually every manufacturing sector.

•     Multi-channel commerce

That overall complexity of course increases the challenges of managing inventory effectively across the network.

Among the many survey questions and charts, CSCO Insights asked respondents how mature they thought their companies were in terms network-wide inventory management processes.

The results are about what we might have expected: just 8.5% said their current processes have reached an "excellent" level, though 27.5% said their processes were "good."

Importantly, however, that leaves just over 60% said their current processes were average or worse - meaning the majority of companies have a lot of work to do to tackle the network inventory problem holistically.
 
 
 

 
Source: CSCO Insights

The story was much the same when it comes to the maturity of technology enablement companies have reached to manage complex network inventories.

Here, just 6% of respondents put themselves in the "excellent" group, and 24% in the "good" category, both numbers down a few percentage points from the process maturity perspective; some 70% rated themselves as just average or worse.

Said one electronics industry respondent: "I think many of us have supply chain and inventory management technology that was built for a different time, or at least a different level of understanding. We need something new to manage this challenge effectively today."
 

Another respondent added that "There is technology to do this well, but it can be hard to implement, and not many have done it." 

By SC Digest
Dịch vụ chuỗi cung ứng tại Việt Nam: Giờ G sắp điểm

DHL Supply Chain (DSC) vừa công bố kế hoạch đầu tư 13 triệu USD vào Việt Nam để mở rộng kinh doanh trước khi Việt Nam sẽ mở cửa thị trường logistics vào năm sau.

 

Theo kế hoạch, DSC đầu tư 13 triệu USD để đào tạo đội ngũ nhân lực, tăng số lượng nhân viên đến năm 2015 là 2200 người, tăng diện tích kho bãi từ 91.000m2 hiện nay lên hơn 141.000m2 vào năm 2015, phát triển đội xe vận tải hơn 100 chiếc. DSC cũng đang xây mới một trung tâm phân phối tại Bắc Ninh rộng 10.000m2 và tiếp tục mở văn phòng tại Hà Nội.

Đầu tư lớn trong giai đoạn kinh tế chưa khởi sắc, ông Jan Willem Winkerlhuizen, Tổng giám đốc DSC, lý giải: "Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường logistics tại Việt Nam hiện khoảng 25%/ năm. Việt Nam cũng là một thị trường mới nổi nên nhu cầu thuê ngoài các dịch vụ logistics cũng sẽ tăng".

Ông Ngô Lực Tải, Phó chủ tịch Hội Khoa học Kỹ thuật và Kinh tế biển cho rằng, kế hoạch của DSC sẽ tạo thêm áp lực cho các doanh nghiệp (DN) logistics trong nước.

"Các công ty logistics của Việt Nam còn rất nhỏ, đa số chỉ nhận làm từng công đoạn trong phạm vi dịch vụ 2 PL, trong khi các công ty nước ngoài đã đáp ứng dịch vụ lên 4 PL. Vì thế, trong 10 tỷ USD doanh thu của lĩnh vực logistics tại Việt Nam, DN nội địa chỉ nhận được thị phần chưa đầy 2 tỷ USD", ông Tải cho biết.

Đại diện Tổng công ty Tân Cảng cũng cho biết, các công ty logistics như DSC có ưu thế hoàn toàn trong lĩnh vực này. Khoảng 25 công ty nước ngoài đang tham gia vào thị trường logistics Việt Nam nhưng chiếm hết 80% thị phần.

Đại diện Tổng công ty Tân Cảng cũng cho biết, các công ty logistics như DSC có ưu thế hoàn toàn trong lĩnh vực này. Khoảng 25 công ty nước ngoài đang tham gia vào thị trường logistics Việt Nam nhưng chiếm hết 80% thị phần.

25% GDP

Theo số liệu Dự án hỗ trợ thương mại đa biên III (Mutrap III), chi phí cho hoạt động logistics của Việt Nam chiếm khoảng 20%, thậm chí có lúc 25% GDP cả nước, khoảng 12 tỷ USD mỗi năm, trong đó, chi phí vận tải chiếm khoảng 60%. Nếu như dịch vụ vận tải không phát triển sẽ kéo năng lực cạnh tranh đi xuống và làm chi phí vận tải của một đơn hàng tăng khoảng 10%, gây ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh quốc gia.

Hiện nay, các công ty đa quốc gia đang áp dụng mô hình phân phối tinh giản, cắt bỏ hệ thống tổng đại lý tại vùng phân phối, thay vào đó là kết hợp với các DN cung ứng dịch vụ logistics có khả năng cung ứng dịch vụ 3 PL để giao toàn bộ công việc từ lưu kho hàng, nhận đơn hàng, xử lý đơn hàng, giao hàng đến các đại lý bán hàng trực tiếp và gom hàng, trả hàng lỗi, hàng bảo hành.

Chẳng hạn, Unilever Việt Nam mặc dù đã đưa vào hoạt động trung tâm phân phối được xem là lớn và hiện đại nhất ở Việt Nam với tổng diện tích kho bãi lên đến 100.000m2 tại Bình Dương, nhưng họ vẫn sử dụng dịch vụ kho vận ở bên ngoài. Những yêu cầu dịch vụ này gần như ngoài khả năng của các công ty logistics trong nước.

"Theo dự báo của chúng tôi, các lĩnh vực bán lẻ, hàng tiêu dùng, công nghệ và ô tô tại thị trường Việt Nam sẽ phát triển mạnh trong vài năm tới. Hiện nay, có 6 công ty bán lẻ lớn đang chuẩn bị gia nhập thị trường. Vì vậy, chúng tôi đầu tư để đón đầu, hơn nữa, lĩnh vực logistics đòi hỏi cần có nhiều thời gian để hoàn thành nên việc đầu tư sớm là cần thiết", ông Jan Willem Winkerlhuizen cho biết.

Theo thống kê chưa đầy đủ, hiện nay đã có khoảng 1.000 DN hoạt động logistics tại Việt Nam. Nhiều công ty logistics hàng đầu trên thế giới như Maersk Logistics, APL Logistics, NYK Logistics, MOL Logistics... thâu tóm thị trường bằng cách thành lập công ty 100% vốn nước ngoài hoặc liên doanh với các DN nội với tỷ lệ vốn khống chế.

Vì vậy, các DN Việt Nam cần phải đủ mạnh để có thể cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Việt Nam cần phải có giải pháp cụ thể và một chiến lược quốc gia, ví dụ như xây dựng một ủy ban quốc gia về logistics.

TS. Lý Bách Chấn, giảng viên Đại học Giao thông - Vận tải TP.HCM, nhận định: "Việc mở rộng đầu tư của các tập đoàn nước ngoài sẽ làm mất thị phần khách hàng của các DN trong nước là điều khó tránh khỏi, một khi công nghê quản lý, dịch vụ, giá thành của họ tốt hơn".

Tuy nhiên, đa phần các công ty nước ngoài phải thuê kho bãi của DN Việt Nam, hoặc liên doanh nên đây cũng là cơ hội để các DN logistics trong nước cải tổ theo hướng chuyên nghiệp hơn, hiện đại hơn.

Một số DN như Vinafco cũng đã đầu tư chuỗi hệ thống kho đầu tư mới, quy mô lớn, đầu tư nhân sự cao cấp, mời chuyên gia giỏi nước ngoài để xây dựng hệ thống vận hành tiêu chuẩn "Best Practice"...

Theo ông Trịnh Ngọc Hiến, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc Công ty CP Vinafco, dịch vụ kho vận sẽ là dịch vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển của Vinafco trong giai đoạn từ nay đến 2014.

Việt Nam không nên quá dựa vào việc chuyển giao công nghệ và các giải pháp tối ưu chuỗi cung ứng của các tập đoàn đa quốc gia. Nếu không, Việt Nam sẽ luôn đi sau và rất khó cạnh tranh với các công ty cung cấp chuỗi cung ứng lớn trên thế giới.
 

Ý NHI
(Nguồn tin từ DNSG Online)